賭局

1974年5月15日，鈴木敏文和自己開了一個賭局，賭的是能否“實(shí)現(xiàn)大型商店和小型零售店的共存共榮”和能否“激活既有零售店”。

這一天是日本第一家7-ELEVEn便利店豐州店開業(yè)的日子，這之前他一直在伊藤洋華堂工作，20世紀(jì)60年代正是大型超市的繁榮期，面對“大者為佳”的普遍觀念，鈴木敏文的理解是“經(jīng)營在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪的直接大小并無直接聯(lián)系。”

這種經(jīng)營思維是否正確，鈴木文敏也一邊又一遍地自我拷問，直到1971年，他在美國考察期間，無意中看到了一家由數(shù)字“7”和字母“Eleven”構(gòu)成標(biāo)識的小店鋪，他意識到驗(yàn)證自己商業(yè)思想的時候到了。

鈴木敏文并不是7-ELEVEn便利店的創(chuàng)造者，但他是7-ELEVEn稱霸世界便利店行業(yè)的締造者。這個賭局的結(jié)果已經(jīng)無需多談，2016年在日本主要零售業(yè)態(tài)銷售額統(tǒng)計中，7-ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營業(yè)利潤看，7-ELEVEn的利潤幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總一倍還要多。

2017年的中國便利店大會上，7-ELEVEn中國區(qū)負(fù)責(zé)人內(nèi)田慎治分享了“7-ELEVEn 7萬家門店背后的秘密”，這應(yīng)該是7-ELEVEn第一次如此高調(diào)地展示自我，他認(rèn)為7-ELEVEn的成功主要有三個因素：第一是發(fā)展特許加盟，明確責(zé)任，提高效率;第二是發(fā)展高密度集中開店戰(zhàn)略;第三點(diǎn)是貫徹對品質(zhì)的追求。業(yè)界認(rèn)為內(nèi)田幾乎把“know-how”的秘密都講了出來，“know-how”這是便利店行業(yè)內(nèi)涉及商品品種結(jié)構(gòu)、便利服務(wù)、食品比例等諸多內(nèi)容的統(tǒng)稱，簡單理解就是說自己是如何做的。

這些所謂的商業(yè)秘密在鈴木敏文《零售的哲學(xué)》一書中早已拆封，只不過商業(yè)上的方法論永遠(yuǎn)代替不了商業(yè)精神的一以貫之。整部7-ELEVEn經(jīng)營史就是如何貫徹自己商業(yè)思想的過程。

效率與責(zé)任

當(dāng)年，籌備日本第一家便利店的時候，有人建議第一家店不管從增加品牌效應(yīng)還是增加從業(yè)經(jīng)驗(yàn)角度講都應(yīng)該由公司直營，林木敏文否決了這個想法，他堅(jiān)持便利店是小型零售體與大型零售店共存的有效解決方案，應(yīng)該讓更多的小零售業(yè)主參與進(jìn)來，直到現(xiàn)在，7-ELEVEn在全世界范圍內(nèi)已擁有62000多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經(jīng)營方式為主。

對于加盟，7-ELEVEn有著詳細(xì)的加盟細(xì)則和權(quán)責(zé)說明，店鋪開發(fā)部部長三澤雅彥也曾就7-ELEVEn的加盟措施、選址步驟和操作步驟有過全面的介紹，每一步都是要提升店鋪的效率。

在以售賣鮮食為主的便利店，偶爾也會聽到出售過期食品的消息，就是店加盟商或者店長缺少責(zé)任，而這樣的事情上在7-ELEVEn鮮有發(fā)生，首先是7-ELEVEn本身的供應(yīng)鏈體系完備，能夠精準(zhǔn)地計算出每家店缺貨和配送的實(shí)際情況，更主要的是對于責(zé)任的把控已經(jīng)滲入到管理的心髓，成功的企業(yè)并不在于管理的條款多么完備，執(zhí)行多么精細(xì)，而在于能夠?qū)⑵髽I(yè)的精神在每一個參與者身上根植。

日本家庭的習(xí)慣，家里很少儲存大量的鮮食材料，因此，便利店就成為了日本家庭的冰箱，能夠保證隨時采買。落腳點(diǎn)在于著眼點(diǎn)的不同，中國最近很火的盒馬鮮生也要將自身打造成消費(fèi)者家里的冰箱，這是非常有效率的市場定位，但是主要問題是，經(jīng)營者有責(zé)任保證消費(fèi)者的食品安全和品質(zhì)，“冰箱”保鮮不在于是否斷電而在于經(jīng)營者的責(zé)任心是否斷線。

7-ELEVEn在整個管理體系中并沒有設(shè)立督導(dǎo)，督導(dǎo)源于美國，職能是檢查各加盟店是否按照總部規(guī)則運(yùn)作。而總部內(nèi)最重要的會議之一就是“區(qū)域顧問會議”顧問的核心職能就是幫助店鋪提升業(yè)績，雖然每次召集2000多顧問開會并非易事切時間效率并不高，但是在7-ELEVEn看來，提升每一家店鋪的業(yè)績是自己的責(zé)任，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)是每一家店鋪的責(zé)任，責(zé)任的履行不在于監(jiān)督而在于企業(yè)精神的自然釋放，這也許是7-ELEVEn最核心的商業(yè)秘密，只可以被塑造不可以被復(fù)制。

便利店與大型零售店競爭，最有效的辦法就是提高生產(chǎn)效率，第一個動作7-ELEVEn實(shí)行24小時經(jīng)營。

便利店屬于低坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率的零售體態(tài)，在有限的空間內(nèi)，獲取更高的銷售額，需要商品和顧客購買雙項(xiàng)效率的提升，在7-ELEVEn商品結(jié)構(gòu)中，前三類是食品、酒類和糖果，其中食品占了47%。

為了提升效率，7-ELEVEn在產(chǎn)品上提出兩個措施，一是精細(xì)化延伸產(chǎn)品，提升品質(zhì);二是針對目標(biāo)顧客主打產(chǎn)品。與日本稍有區(qū)別，中國的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商業(yè)辦公區(qū)周邊，針對年輕人特別是公司白領(lǐng)午餐以及消費(fèi)習(xí)慣，推出更適合市場的產(chǎn)品。不斷滿足消費(fèi)者需求是7-ELEVEn永恒的主題。

密集開店

2013年，7-ELEVEn在日本的四國地區(qū)開設(shè)了第一家便利店，此時距離7-ELEVEn在日本的首店已過去近40年。

7-ELEVEn最成功的開店邏輯就是密集型開店，用大量的店鋪填滿一個街區(qū)或者一個社區(qū)，這是鈴木敏文一直堅(jiān)持的原則。

事實(shí)上此舉真正促進(jìn)了7-ELEVEn成長的效率，縱觀7-ELEVEn發(fā)展史，密集開店策略可看做兩條層面的演化，其一，提高了品牌效應(yīng)，進(jìn)而提升客戶對于7-ELEVEn的認(rèn)知度有口碑，再進(jìn)一步提升消費(fèi)者對于便利店的信任度，促進(jìn)消費(fèi)意愿，培養(yǎng)了消費(fèi)習(xí)慣。從生產(chǎn)的角度看，密集型開店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的參與度和推廣效率。

有一種說法，世界上只有兩家便利店一個是7-ELEVEn，另一個是其他。與其說是市場在從產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蛘哂芰ι蠈?-ELEVEn的肯定，倒不如說是密集型開店讓市場對7-ELEVEn就是便利店的認(rèn)知。

2013年，此時四國地區(qū)已經(jīng)擁有不同品牌的便利店1000多家，有媒體報道這個地區(qū)便利店已經(jīng)飽和，7-ELEVEn的進(jìn)入無法產(chǎn)生新的業(yè)績提升。7-ELEVEn并不這么認(rèn)為，從一開始7-ELEVEn就不認(rèn)為友商是自己的競爭對手，也從不認(rèn)為某一個地區(qū)大量便利店的存在會影響到自身的生存，它們反而認(rèn)為大量的便利店會更好地培養(yǎng)區(qū)域客戶的消費(fèi)持續(xù)和消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成。

2004年，7-ELEVEn進(jìn)入中國市場，經(jīng)過十三年的發(fā)展，也只在北京、上海、青島等六個城市發(fā)展，店面數(shù)近600家。

品質(zhì)極致

“只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛，無論到哪里都可以暢銷。”當(dāng)年創(chuàng)業(yè)期間，鈴木敏文堅(jiān)持的原則成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制勝的營銷手段，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)這種笨辦法保證了7-ELEVEn對于市場的把控力。

7-ELEVEn對于品質(zhì)的控制到了瘋狂的地步，坊間也流傳著不少7-ELEVEn關(guān)于品質(zhì)的故事。鮮食永遠(yuǎn)是7-ELEVEn最受歡迎的商品，在保證食物色香味以及安全和品質(zhì)方面，7-ELEVEn有著完成的標(biāo)準(zhǔn)，7-ELEVEn商品部部長和田曉曾就西紅柿炒雞蛋這一款產(chǎn)品做過詳細(xì)的介紹，這是家庭中最常見的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一個理念就是做出家里的味道，生產(chǎn)工廠可能是追求成本的高效，每次生產(chǎn)的時候，包括炒菜的量、火候或者調(diào)味等環(huán)節(jié)影響了最后菜品的品質(zhì)，7-ELEVEn為此找來高級料理師做指導(dǎo)，經(jīng)過無數(shù)次試驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析，最終改良了制作之間和火候控制，得到了高品質(zhì)的商品。

從細(xì)微的一道菜的品質(zhì)把控折射出7-ELEVEn對于品質(zhì)極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，這一點(diǎn)值得所有的便利店或者生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)。

如眾所知，7-ELEVEn的很多商品屬于自有品牌，這是利潤的保證，這些自有品牌在7-ELEVEn內(nèi)部成為7-Premium，已經(jīng)超過1700個食品種類，2800多個產(chǎn)品品類。為了適應(yīng)市場要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產(chǎn)品7-Gold。

雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高絲合作生產(chǎn)，在中國消費(fèi)者中也有一定的知名度，目前這款產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國市場，有了世界知名品牌商做背書，通過產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)，可以看出來，7-ELEVEn希望在中國謀求更長遠(yuǎn)低發(fā)展。

“從不打價格戰(zhàn)，而是堅(jiān)持價格以上的價值。”實(shí)際上，7-ELEVEn體系就是一個品質(zhì)的打造工程，不僅在店鋪的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生產(chǎn)工廠上，7-ELEVEn更喜歡采用合作的戰(zhàn)略，由此可見，7-ELEVEn采用的是完全輕資產(chǎn)化的發(fā)展路徑，1979年7-ELEVEn和日本食品等廠商成立的NDF(日本鮮食聯(lián)合會)NDF只為7-ELEVEn提供產(chǎn)品。從源頭的控制，7-Eleven順利解決了食品安全，放心和標(biāo)準(zhǔn)化的問題?，F(xiàn)在看做出“家常菜的味道”讓NDF成員單位都成了美食專家。

變與不變

7-ELEVEn一直堅(jiān)持不變的就是不斷變化。

從7-ELEVEn的店員、管理者、供應(yīng)商都會說一句話就是“為了成長，必須積極應(yīng)對變化”。這是滲透到每一個7-ELEVEn相關(guān)者內(nèi)心的理念，變與不變實(shí)際上說的就是一回事，就是“持續(xù)應(yīng)對不斷變化的顧客需求”。

鈴木敏文給已經(jīng)發(fā)展四十多年(從日本第一家店開業(yè)算起)的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不斷主動做出改變的公司”，一直貫徹的經(jīng)營宗旨也是“靈活應(yīng)對變化，貫徹基本方針”。

在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不帶有貶義，恰恰是對變化的及時把握和調(diào)整。7-ELEVEn長于設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)化做的爐火純青，但在其內(nèi)部有一種說法“世界上沒有兩家相同的便利店”，反應(yīng)出來的就是每一家店鋪應(yīng)對不同消費(fèi)者需求做出的獨(dú)特調(diào)整，提高定制化效率。難得的就是標(biāo)準(zhǔn)化效率與定制化效率的融合，這一點(diǎn)，7-ELEVEn同樣值得學(xué)習(xí)。

擁抱變化是創(chuàng)新的靈魂，有時會帶來意想不到的收獲。上世紀(jì)90年代，7-ELEVEn要成立零售行業(yè)的首家銀行，此舉也遭到了企業(yè)內(nèi)部和社會層面的反對，但是7-ELEVEn涉足銀行業(yè)并不是有意進(jìn)入金融體系，而是希望通過在7-ELEVEn店內(nèi)設(shè)置ATM機(jī)，更進(jìn)一步方便顧客，要知道那時候的日本ATM機(jī)并非24小時工作。

ATM機(jī)的引入確實(shí)方便了顧客，同時很多人取錢之后都會在7-ELEVEn內(nèi)買些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現(xiàn)在看，這個已正式命名為“Seven銀行”對7-ELEVEn來講更加意義重大。

早在十幾年前，7-ELEVEn變積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并推出了“Seven網(wǎng)絡(luò)購物”同時還推出了Seven安心送貨和Seven輕松送貨服務(wù)，但是要說明的是，并不是7-ELEVEn的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而是根據(jù)日本社會老齡化問題，推出了便于老人購物的舉措，核心依然是滿足客戶的需求。

擁抱變化，7-ELEVEn擅長對于人心理的精準(zhǔn)把握，“人這種生物只要享受一次便利，就會有更進(jìn)一步的期待。” 7-ELEVEn已進(jìn)入世界16個國家和地區(qū)，鮮食依舊是高毛利的產(chǎn)品，熟悉當(dāng)?shù)厝说娘嬍称镁湍?ldquo;稱霸世界”，每個地方的7-ELEVEn都有獨(dú)特的屬性，例如開發(fā)中國人喜歡的熱食。

比起龐大而復(fù)雜的數(shù)據(jù)管理或者技術(shù)開發(fā)，7-ELEVEn對于人本身的理解和研究更具備學(xué)習(xí)的價值，不管技術(shù)如何變化，人類的需求心理不會變化，7-ELEVEn的成功恰恰是對于人性理解和尊重。

雖然7-ELEVEn盈利能力超強(qiáng)，但并不靠營銷的變化和資本的協(xié)助，就像鈴木敏文所說，這一切著眼于“未來的可能性”。