廣電系統(tǒng)的驕子同洲電子，國內(nèi)機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節(jié)前后，一直在難過的“年關(guān)”徘徊。1月12日，因公司創(chuàng)始人兼實際控制人袁明質(zhì)押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時，同洲電子在廣電系統(tǒng)近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，成長為機頂盒龍頭企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉(zhuǎn)型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉(zhuǎn)型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風波，讓同洲電子走向了迷失。

機頂盒由盛轉(zhuǎn)衰

同洲電子所有故事的起承轉(zhuǎn)折都圍繞著它的核心產(chǎn)品——機頂盒。

90年代末期，歐美國家啟動了數(shù)字電視戰(zhàn)略，作為模擬電視信號轉(zhuǎn)換為數(shù)字信號的工具，機頂盒被熱捧。當時知名的IT公司，如摩托羅拉、英特爾、微軟、盛大等都曾涉入其中，機頂盒最初的價格甚至一度超過了PC。

1994年，袁明創(chuàng)立了同洲電子。但剛開始的業(yè)務(wù)和機頂盒并沒有什么關(guān)系，而是股票市場的LED電子顯示器。得益于當時中國股票市場的發(fā)展和成熟，袁明掘得了第一桶金。

隨后，同洲電子轉(zhuǎn)戰(zhàn)機頂盒生產(chǎn)。但由于市場成長緩慢，同洲電子一直沒有獲得足夠的發(fā)展。

1999年，國家實施的廣播電視“村村通”工程為機頂盒打開了銷路。

2001年，同洲電子獲得四家風險投資公司注資后，開始擴大規(guī)模，并逐漸成為國內(nèi)規(guī)模較大的機頂盒生產(chǎn)商。

2005年，同洲電子實現(xiàn)營收9億元，利潤7000萬元。次年，同洲電子登陸中小板。上市首日，袁明的身家達到了13億元。創(chuàng)業(yè)的成功，使得袁明經(jīng)常登上各類富豪榜。

2008年，袁明放出豪言，要在2010年實現(xiàn)100億元的收入。但截至該年年末，同洲電子的收入才21億元。

機頂盒的市場增長已然放緩，同洲電子在機頂盒領(lǐng)域的霸主地位，也逐漸受到來自華為、天柏及電視機廠商的挑戰(zhàn)。到2009年，國內(nèi)生產(chǎn)機頂盒的廠商就達到300多家。

由于技術(shù)門檻較低，同洲電子的先發(fā)優(yōu)勢逐漸喪失。

國內(nèi)機頂盒市場當時已經(jīng)分化為三大陣營：以創(chuàng)維、海爾、tcl、長虹為代表的電視機廠商；以浪潮、清華同方、華為為代表的綜合IT廠商；以同洲電子、九州、天柏為代表的專業(yè)廠商。

競爭的加劇使行業(yè)毛利率越來越低，同洲電子不堪重負。2010年，同洲電子轉(zhuǎn)入虧損，當年虧損達1.18億元，凈利潤同比銳減346.63%。數(shù)據(jù)顯示，2010年，同洲電子在有線機頂盒保有量市場占有率約在10.02%，排在創(chuàng)維、思科、九州、長虹之后。

2011年，以創(chuàng)維為代表的電視機廠商已經(jīng)占據(jù)機頂盒的半壁江山，而專業(yè)制造商整體份額不超過40%，同洲電子份額下滑至8%左右。

此外，受制于廣電和電信兩大部門的博弈，機頂盒的實際推進過程始終步履維艱。數(shù)據(jù)顯示，2015年已經(jīng)有25個省市的有線電視網(wǎng)絡(luò)完成了省網(wǎng)公司的掛牌，但其中基本完成整合的只有15個左右，全國2.1億有線用戶目前在整合范圍內(nèi)的只有9000萬戶。

同洲電子發(fā)家的主營業(yè)務(wù)機頂盒陷入增長瓶頸，開發(fā)下一個振興同洲電子的業(yè)務(wù)迫在眉睫。謀求其他布局的同洲電子，將寶押在了手機行業(yè)。

手機戰(zhàn)略折戟沉沙

2007年11月，同洲電子成立移動通信事業(yè)部，展開了手機業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過兩年研發(fā)，2009年10月，同洲電子在釣魚臺國賓館舉辦了一場聲勢浩大的新品發(fā)布會，準備推出3G視訊互聯(lián)網(wǎng)手機——同洲E89EVDO商務(wù)手機。

但發(fā)布會過去6個月后，非但不見E89EVDO上市，而且等來了同洲電子被告上法院的消息。

由于同洲電子進入手機領(lǐng)域時間短，人才、技術(shù)積累有限。為了盡快推出產(chǎn)品，手機項目選擇了抄近路——竊取商業(yè)機密。同在深圳的老牌手機廠商酷派成為其下手的對象。事情發(fā)生后，同洲電子移動通信部被警方帶走多人。最后，在深圳市政府的調(diào)解下，此事以同洲電子登報道歉結(jié)束。

受此打擊，同洲電子的手機戰(zhàn)略一度沉寂。但隨著國內(nèi)智能手機市場越來越火熱，同洲電子忍不住誘惑，開始繼續(xù)在手機的道路上折騰。

2012年，同洲電子推出了多屏互動手機。產(chǎn)品主打“甩甩看”“飛飛看”“說說看”等功能。據(jù)說用戶可以通過手機隨時進行多屏互動，讓“看電視”變成“泡電視”。同洲電子將手機綁定為智能遙控器的策略，市場并不認可。

2013年，同洲電子又推出安卓手機飛Phone，這款手機售價是小米的兩倍，配置卻明顯落后于前者。飛Phone在首輪銷售結(jié)束后就再無消息，市場一度傳言其“銷量為零”，同洲電子方面則稱“有十幾萬元的訂單額，庫存已清”。因為品牌影響力、硬件配置、營銷、渠道等“內(nèi)功”不足，同洲電子的手機業(yè)務(wù)在市場上仍然未能打開局面。

2014年，仍未死心的同洲電子又推出搭載自主操作系統(tǒng)960OS的4G智能手機，以自主知識產(chǎn)權(quán)和安全為賣點。同洲電子更希望把這個960OS操作系統(tǒng)開放出去，吸引其他手機廠商使用，搭建一個手機系統(tǒng)平臺。然而在以iOS、安卓為主流的免費手機系統(tǒng)市場上，連微軟聯(lián)合諾基亞推出的Windows系統(tǒng)，尚且活得艱難，更何談一個名不見經(jīng)傳的960OS系統(tǒng)。同洲電子一廂情愿的想法很快被證偽。因手機硬件配置平平，960系統(tǒng)生存空間微小，同洲電子的新產(chǎn)品再一次被淹沒在智能手機的紅海中。

縱覽同洲電子的手機歷史，它們每一個產(chǎn)品節(jié)點都選得很有意思。從2009年的3G爆發(fā)，到2012年的多屏互動熱點，再到2013年的安卓智能手機潮，以及2014年強調(diào)自主研發(fā)的概念，同洲電子的手機產(chǎn)品沒有落下近幾年任何一個行業(yè)風口。在手機領(lǐng)域明顯沒有“天賦”卻始終不放棄的同洲電子，其“炒概念”的意義遠大于推出產(chǎn)品的實質(zhì)。

而手機戰(zhàn)略的折戟沉沙，只是同洲電子多元化失敗的一個縮影。

多元化的潰敗

DVB+OTT（電信網(wǎng)絡(luò)、有線電視網(wǎng)絡(luò)和計算機網(wǎng)絡(luò)的三網(wǎng)融合）是同洲電子的另一大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。作為數(shù)字電視機頂盒曾經(jīng)的霸主，同洲電子在進軍互聯(lián)網(wǎng)電視盒子之初，便希望通過整合有線電視和網(wǎng)絡(luò)電視的形式，來強化自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。

2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時投放大幅廣告，高調(diào)發(fā)出“某米某視機頂盒，明天可能是你們最后一個中秋節(jié)”的挑戰(zhàn)書，同時拿出了自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。袁明對于這個名字中就有著非看不可意味的盒子，期待相當高，宣稱要在兩年內(nèi)拿下1億用戶。

袁明的底氣，依然來自于他倚若長城的廣電系統(tǒng)。在內(nèi)容上并不具備差異化優(yōu)勢的飛看盒子，其主要賣點在推廣策略上——用戶只需繳納99元押金和8元月租，即可免費領(lǐng)取售價499元的盒子。

這一策略，總不免讓人聯(lián)想到當年的機頂盒推廣策略。同洲電子過去和廣電收費進行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿地請進了客廳。

但很快，飛看盒子的神話便告破滅。按照官方口吻，同洲電子在2014年已在遼寧、甘肅、貴州、湖南地區(qū)完成了DVB+OTT的布局工作。這依然是按照舊有的和廣電的合作模式，進行逐省逐市的推進。這樣的推廣方式，在面對直接用電商平臺進行全國同步覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)盒子時，顯得力不從心。

更何況傳統(tǒng)的渠道布局，會加重產(chǎn)品成本，帶來極大的資金鏈負擔，遠不如直接扁平化渠道的互聯(lián)網(wǎng)模式。當初小米在對陣傳統(tǒng)手機廠商時，就交出了同類產(chǎn)品價格僅對手一半的答卷，實現(xiàn)完勝。

與之相似的，同洲電子在高調(diào)推出盒子之時，還更加高調(diào)地推出了“能承載同洲夢想的電視機”——“飛TV”。這款產(chǎn)品號稱能“一鍵集成DVB+OTT，無需機頂盒”，融合了電視、廣電和互聯(lián)網(wǎng)。

然而這個產(chǎn)品在推出之初，其失敗的命運也如飛看盒子一樣已經(jīng)被埋下。這并不是同洲電子作為一個機頂盒廠商，在電視機行業(yè)不具備品牌競爭力，而是同洲電子對產(chǎn)品的營銷、渠道、定位都存在缺陷，這樣的產(chǎn)品無法在互聯(lián)網(wǎng)時代走遠。

果然，1億用戶的目標成了泡影，立志“第一年5000萬”用戶的飛看盒子一年之后僅實現(xiàn)了目標的4%；承載同洲電子夢想的“飛TV”共計售出1088臺，依舊和曾被寄予厚望的手機一樣，在市場上可以忽略不計。2013年，同洲電子全年凈利潤驟降75%。

同洲電子在多元化轉(zhuǎn)型的路上，從手機、三網(wǎng)融合、飛系列的全面出擊到全部敗北，讓公司狀況也因此急劇惡化。

2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達4.2億元。這樣的兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。2015年，同洲電子多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，并最終導(dǎo)致了文章開頭的一幕。

總潰敗開始……

“小樂視”的失敗

同洲電子的轉(zhuǎn)型路，與國內(nèi)樂視的發(fā)展歷程相似，都涉及到從電視-盒子-手機-其他的路徑?？扇缃竦臉芬暽鷳B(tài)做得風生水起，走著相似路徑的同洲電子卻在多元的路上掙扎。同洲電子的問題出在哪兒？

1.一言堂下高管流失。樂視多元化的這3年，旗下的6個板塊分別引進了包括中國銀行副行長王永利、光線影業(yè)總裁張昭、魅族副總裁馬麟、央視著名主播劉建宏等在內(nèi)的40多位人才。而同洲電子轉(zhuǎn)型的這幾年，先后有17名高管陸續(xù)離職。

2006年，上市不到一個月，獨立董事何棟材和董事劉長華便選擇了同時離開。至此，同洲電子高管以每年2位的平均速度出走。其中，2008年，副總經(jīng)理高長令辭職并套現(xiàn)1034.18萬元；2014年，董事兼副董事長孫莉莉辭職，套現(xiàn)8759.18萬元。高管以辭職加套現(xiàn)的方式，徹底離開轉(zhuǎn)型中的同洲電子。

這些高層為何紛紛選擇離去？原來自老董事劉長華2006年去職后，同洲電子的董事長及總經(jīng)理就變成由袁明一人擔當，其偏執(zhí)的性格成為同洲電子發(fā)展的桎梏。袁明曾說:“我是個偏執(zhí)狂，做什么事情都像瘋掉了一樣。”

袁明執(zhí)著于轉(zhuǎn)型卻毫無戰(zhàn)績，讓高管們對公司的發(fā)展愈發(fā)不樂觀，再加上其獨斷的作風，讓不少有不同想法的高管選擇走人。在同洲電子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，人才的戰(zhàn)略意義至關(guān)重要，而強勢的袁明非但沒有聚攏一批人才助力轉(zhuǎn)型，卻流失了一批培養(yǎng)多年的高管，這也是同洲電子轉(zhuǎn)型乏力的重要原因。

2.只說不做，紙上談兵。樂視的講故事能力在業(yè)內(nèi)堪稱一絕，每次發(fā)布會都能成為股價的推動器。而同洲電子的發(fā)布會手法生澀，且項目執(zhí)行經(jīng)常跳票，給人以炒作的感覺。

2014年1-2月，同洲電子連發(fā)三條利好消息，包括發(fā)布960安全手機，河南DVB+OTT項目拓展，以及贊助中超聯(lián)賽。但同洲電子的股價卻累計下跌2.32%。“一下子出的公告或消息太多了，更像是造勢、炒作，有點消化不了！”一名投資者表示，“盡管同洲電子在努力講各種故事，但市場傾向于不埋單。”

投資者不埋單的一個重要原因是同洲電子的項目經(jīng)常跳票。960安全手機推出之時，曾兩次修改發(fā)布時間；飛看盒子1億用戶的目標，賣了25000臺后，便再沒有了下文。投資者對此的評價是，“牛吹出去了卻沒見賣產(chǎn)品，不能總開發(fā)布會但就是不兌現(xiàn)。這樣下去你的公司怎么能讓人相信？”項目執(zhí)行與戰(zhàn)略發(fā)布的明顯落差，使得同洲電子的轉(zhuǎn)型故事，不那么有吸引力。

3.轉(zhuǎn)型淪為資本游戲。2015年，賈躍亭累計套現(xiàn)樂視股票共計100億元，免息5年再借給樂視。此舉引發(fā)業(yè)界熱烈討論。而樂視在獲得這筆資金后，迎來了新一輪的發(fā)展。2013年，袁明一度拿出自己所有的股權(quán)做質(zhì)押融資，為公司提供資金支持。然而，飛看盒子、飛TV和飛Phone三款終端產(chǎn)品的慘敗，讓袁明損失慘重。之后，袁明的股票質(zhì)押與套現(xiàn)就開始變味。

從2014年9月開始，到2015年2月的5個月時間里，袁明通過大宗交易，先后減持了同洲電子9574萬股的股權(quán)，按照參考市值計算，套現(xiàn)約5億元。與此同時，袁明還將手中剩余的股權(quán)進行了多達20次的質(zhì)押。到2015年5月，袁明已經(jīng)質(zhì)押了其手中96.53%的股權(quán)，按照當時的市值，這筆股權(quán)最少可以給袁明換來6億元的資金。套現(xiàn)超過11億元！袁明究竟將這些資金用于何處，外界無從知曉。只是，這一期間，同洲電子開始頻繁傳出資金鏈緊張的消息。

齊白石有句名言，“學我者生，似我者死。”同洲電子與樂視，兩者發(fā)展路徑相似，卻走出了完全不同的效果。從在自身實力不足的情況下盲目推出集群產(chǎn)品，到面面俱到卻都淺嘗輒止；從不顧大局已定強推手機系統(tǒng)+硬件的組合拳，到產(chǎn)品無容身之地。同洲電子主業(yè)下滑嚴重，轉(zhuǎn)型沒有戰(zhàn)果，人才大量流失，企業(yè)虧損嚴重。同洲電子和袁明為自己的投機與偏執(zhí)付出了沉重代價。

找準定位，遠離誤區(qū)

同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，全程充滿了任性。在產(chǎn)品不被認可的情況下，為趕熱點，不思考問題在哪，換個形式就再上，后期的轉(zhuǎn)型更是充滿了資本游戲的味道。試問這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型，怎么可能成功。

跳出同洲電子那些不靠譜的轉(zhuǎn)型目的，以審視一家傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的目光來看，同洲電子做錯了哪些？陷入了哪些坑？

“互聯(lián)網(wǎng)+”不是產(chǎn)品

在轉(zhuǎn)型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲電子是廣電行業(yè)龍頭企業(yè)，一邊忙不迭地宣稱公司在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯(lián)科技股份有限公司”。

按照袁明的說法，這樣的更名是為了實現(xiàn)同洲電子向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。“電子”已經(jīng)無法確切體現(xiàn)公司進軍電視互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展布局。同洲電子要做一個真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。

更名是一種宣之于眾的定位，可整個公司卻依然按照傳統(tǒng)企業(yè)的渠道模式、產(chǎn)品推廣和研發(fā)體系運行，骨子里的定位顯然不是“互聯(lián)網(wǎng)+。”

這種定位之殤，最終導(dǎo)致了同洲電子在產(chǎn)品線和渠道線上的功能性紊亂。而這一點并沒有被同洲電子準確認知。對于盒子與電視的失敗，同洲電子辯稱，這是由于國家對OTT盒子的政策發(fā)生變化，才造成銷量下滑。由于OTT市場格局調(diào)整，未來同洲電子的電視產(chǎn)品將更多地向“廣電一體機”的方向推廣，即與廣電運營商進行業(yè)務(wù)套餐捆綁，來推廣一體機。

期望再一次重投廣電懷抱來重振雄風之時，同洲電子又在2015年12月，擬用5000萬元投資結(jié)盟優(yōu)酷和國廣東方，獲取拓展廣電有線運營商市場的互聯(lián)網(wǎng)牌照和內(nèi)容，同時斥資1.5億元打造“互聯(lián)網(wǎng)+智能硬件”孵化平臺。

“今天拋出一個戰(zhàn)略，明天又換了一個方向。”在業(yè)界對袁明的這種觀感中，或多或少讓人感覺很像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里的一位戰(zhàn)略家——盛大網(wǎng)絡(luò)陳天橋。而兩家公司的敗績，也有所相似。

同洲電子的敗績很大程度上折射出傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”之中的定位問題。以樂視為例，從在線視頻到進軍互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視和智能手機，一路多有斬獲。而同洲電子與其路徑相似，卻僅僅多推出了幾樣新產(chǎn)品。同洲電子以產(chǎn)品來理解“互聯(lián)網(wǎng)+”，從一開始就錯了。

互聯(lián)網(wǎng)玩法的三個誤區(qū)

同洲電子和一眾在“互聯(lián)網(wǎng)+”上轉(zhuǎn)型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，只是看中了“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，而忽略了“互聯(lián)網(wǎng)+”的玩法。

一是過于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂的創(chuàng)新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創(chuàng)新，可以揶揄為讓傳統(tǒng)產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)果，僅僅是跟風于市場上主流的同類產(chǎn)品，而創(chuàng)新的部分，也往往得不到用戶認可。其中尤以自創(chuàng)系統(tǒng)、主打安全的同洲電子手機為甚，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機泛濫之時，就經(jīng)過百度、阿里等深度定制系統(tǒng)的證偽。

二是過度注重模式而忽略了內(nèi)容。同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視不受待見，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實和當下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無實質(zhì)區(qū)別。反而，從在線視頻領(lǐng)域發(fā)展而來的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，較之僅僅依附資源而不自產(chǎn)內(nèi)容的傳統(tǒng)硬件企業(yè)，更為注重在內(nèi)容上的生產(chǎn)。大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉(zhuǎn)換，都讓其形成了獨有的內(nèi)容資源。資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開始聯(lián)手在線視頻，并試圖通過和中超聯(lián)賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。

三是過度注重產(chǎn)品而忽略了渠道。“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統(tǒng)產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界“打劫”的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強扁平化和長尾效應(yīng)，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶。同洲電子恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠“互聯(lián)網(wǎng)+”，在渠道上卻沿用過去的舊模式，造成了它的“畫虎不成反類犬”。盡管造成這一結(jié)果的原因，也如同許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如服飾，無法一股腦投靠電商而拋棄實體店一般，但這些原因只能讓它們在左右為難中陷入沉淪。

類似如此逆向式的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例，其實是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中的陣痛。同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一分子，但絕不會是最后一家。