團隊業(yè)績產(chǎn)出不穩(wěn)定、不增長是每家企業(yè)和每個銷售管理者的痛。我們很自然認為業(yè)績的問題是銷售的問題和市場環(huán)境的原因，殊不知銷售業(yè)績的好壞很大一部分取決于管理者自己?？梢院敛豢鋸埖卣f，業(yè)績是銷售管理者“管”和“控”出來的。

優(yōu)秀的銷售管理者甚至能在1個月內(nèi)實現(xiàn)團隊業(yè)績20%-200%的增長?？蔀槭裁春芏鄨F隊非但做不到業(yè)績迅速增長，甚至還倒退呢？

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銷售主管是主管，不是銷售

賀老師曾拜訪的一位SaaS產(chǎn)品銷售團隊的銷售VP遇到的問題就能說明一切。

這位VP非常優(yōu)秀，自己的業(yè)務(wù)能力也超強，但他有件事情很苦惱：

基層管理者的業(yè)務(wù)能力不錯，但管理能力成長不起來；個別后期招聘的管理基礎(chǔ)強的人，業(yè)務(wù)能力增長又沒那么快。于是，管理跟不上，銷售沒產(chǎn)出，業(yè)績也起不來。

詳細了解他們組織發(fā)展各方面的情況后，愕然發(fā)現(xiàn)：公司從愿望上期待基層干部能成長起來，但大部分力量還是用在讓他們更偏重業(yè)務(wù)的方向上。

他還透露，他們的銷售主管帶著10個員工，自己還做單拿銷售提成。

“當(dāng)了管理者之后，再也不能說我還是沖在最前面。如果發(fā)現(xiàn)哪一支軍隊的師長、團長是沖在最前面的話，這支軍隊一定有問題。”馬云如是說。

常見的一個現(xiàn)象：“主管在做業(yè)績，銷售拍手叫好”。

很多企業(yè)的銷售管理者就犯過這樣的錯誤，結(jié)果怎樣？銷售管理者空有管理位置，搶了銷售的活。在實際工作中銷售主管經(jīng)常要與自己的人性作斗爭：一個10萬的單子明明是自己的客戶介紹的，自己做能拿1萬的提成，幫下屬做要費力指導(dǎo)、自己卻只拿3千......

于是，團隊銷售心生怨氣，怪管理者搶資源，管理者和銷售都得不到成長，惡性循環(huán)，不僅業(yè)績做不起來，團隊甚至面臨解散……

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無能的銷售管理者

會毀掉一個優(yōu)秀的團隊

銷售管理者是通過別人拿結(jié)果，而非自己。沒有經(jīng)過專業(yè)管理訓(xùn)練的銷售管理者，會“毀了”一個優(yōu)秀的銷售團隊。

1、不懂銷售團隊日常管理，銷售每天做無用功，業(yè)績沒結(jié)果

每個銷售團隊都會開早會，但開得有效的少之又少。大部分企業(yè)都停留在“形式早會”，雖然倡導(dǎo)開早會，但也只是喊喊口號，走走過場，越開越敷衍，最后甚至都開不下去。

這是日常管理做得不到位。沒有規(guī)矩不成方圓，想要管好銷售，必須通過標(biāo)準(zhǔn)化、工具化、場景化的方式。

日報、周報、月報。這三個環(huán)節(jié)可以最清楚、最直接的讓管理者看到團隊在做什么。

早會、晚會、周會、月會。開會的目的不是讓銷售匯報做了什么，而是要了解銷售目前遇到了哪些困難，需要管理者給予哪些幫助。

管理者開早會的目的是為了了解團隊銷售每天的奮斗目標(biāo)、計劃怎么達成，梳理銷售每天遇到的具體問題，了解實際情況，及時輔導(dǎo)，管理好工作的進展；

晚會則是為了當(dāng)天解決掉團隊成員遇到的具體問題，不讓問題越積越多，每天都能進步，總結(jié)得失和經(jīng)驗，分享成功案例，幫助大家共同成長。

以阿里巴巴“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”的銷售管理方法為例，每開一次啟動會、分享會，每陪訪一次，被輔導(dǎo)的銷售人員都會有一定程度的成長。

但每一次輔導(dǎo)帶來的成長幅度，也是相對有限的。如果我們只輔導(dǎo)這一次，就指望員工自己觸類旁通，快速掌握成熟的銷售技能，顯然是不切實際的。反過來講，即便員工每次的提升只是非常細微的一點，但被管理n次之后，也會逐漸成長為優(yōu)秀的銷售人才。

而在日常陪訪的過程中，管理者則要嚴格做到“你說我聽，你干我看；我干你看，我說你聽”16字方針，認真傾聽和觀察記錄，甚至在談判的過程中進行錄音，發(fā)現(xiàn)銷售的問題，并有針對性的解決掉。

如果銷售有異議，千萬不要插嘴，拿個筆記本記錄下來問題出在哪里，要么做好錄音，回去和下屬一起分析問題出在哪里，也可以回放錄音讓他信服，找出優(yōu)化方法，并在下一次的陪訪中進行驗證。這樣才能幫助他提升他的銷售能力，避免銷售每天重復(fù)無用功，拿不到業(yè)績結(jié)果。

阿里有這樣一句話：“真實比正確更重要”。只有真實的了解你的員工，才能為他們即時排憂解難，讓他快速進步，也讓整個團隊不斷提升。

在阿里巴巴管理團隊的時候，賀學(xué)友（驛知行銷售鐵軍創(chuàng)始人）主抓每一天的工作進展和效果考核，團隊每天開早晚會、做好CRM系統(tǒng)管理是基本，讓日常管理成為工作日常，他認為這是最有效、能快速提升sales業(yè)績的管理方法。

2、不知道過程目標(biāo)怎么管和理，銷售無法將資料變成ABC類客戶

經(jīng)常有SaaS軟件公司的銷售吐槽，公司一直在抓結(jié)果，卻一直沒有效果……

問題出在過程上。阿里內(nèi)部有句土話：沒過程的結(jié)果是垃圾，沒結(jié)果的過程是放屁。

銷售工作就像農(nóng)夫，要播種、勤灑農(nóng)藥、施肥，春種才會秋收。

而管理，就是要拿到結(jié)果。好結(jié)果的前提是好過程，只有把過程管好才能拿到結(jié)果。

賀學(xué)友（驛知行銷售鐵軍創(chuàng)始人）認為，把A、B、C、D都做好了，才能拿到E的結(jié)果。管好過程其實就是把A、B、C、D這幾件事拆分出來，告訴大家，你要怎么做才能做好，拿到好結(jié)果。

這就叫做過程管理。

過程管理首要工作就是拆目標(biāo)。

管理者的目標(biāo)是什么？銷售就是他的目標(biāo)，銷售每天的客戶拜訪量、開發(fā)量、資料收集、有效談判、簽單能力是他的管理目標(biāo)。

比如銷售每天要做到“3 5 8”：3家有效預(yù)約、5家有效新客戶、8家拜訪量，“3 5 8”就是銷售主管每天要管的3個基礎(chǔ)目標(biāo)管理。

有效新增客戶、拜訪量和ABC類客戶的轉(zhuǎn)化率是銷售主管每天必須管理的三個目標(biāo)維度。

管理者只有明確銷售每天的奮斗目標(biāo)，才能更精準(zhǔn)、高效地盯緊過程。

而區(qū)域經(jīng)理和銷售總監(jiān)管理的寬度和深度則不同，銷售經(jīng)理需要具備團隊招募、人才培養(yǎng)、市場策略、競爭對手策略等更高階的目標(biāo)管理能力。

目標(biāo)樹完之后，如何確保目標(biāo)100%達成？這就要求管理者做好過程的追蹤、執(zhí)行的監(jiān)督。

管理者要管控好銷售每天數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，不僅要管控好當(dāng)天的數(shù)據(jù)，還有第二天的數(shù)據(jù)。這就要求管理者要負起100%的責(zé)任，不能上下忽悠。

管理者要做好數(shù)據(jù)質(zhì)量的把控，確保銷售每天保質(zhì)、保量完成數(shù)據(jù)，這樣才能達成業(yè)績目標(biāo)。

一個銷售管理者如果具備了拆解目標(biāo)、掌控過程的能力，那么業(yè)績就會只增不減。

3、不會輔和導(dǎo)，無法通過管和控的手段幫銷售將ABC類客戶變訂單

團隊管理過程中，我們的銷售經(jīng)常遇到這樣的問題：

只要開發(fā)出來一個客戶，不加以判斷和篩選，就死抱著不撒手，長時間跟進，最后卻沒簽下來，結(jié)果垂頭喪氣失去信心，還沒拿到結(jié)果。

還有些庫里囤積了大量BC類客戶沒進展，每天陷入跟進這些所謂“好客戶”的死循環(huán)中，業(yè)績一點也不見起色……

他們不停地開發(fā)，又無法跟進出一個簽單客戶，這就導(dǎo)致這個銷售大部分時間是在做無效的工作，拿不到結(jié)果。

長此以往，銷售自身會出現(xiàn)問題，他會不自覺地懷疑，不夠堅定：是不是公司產(chǎn)品不好，所以我才會賣不出去？

實際上是自己在跟進客戶上出現(xiàn)問題，不是產(chǎn)品的問題。

這個時候管理者就要出動了——做到“有效輔導(dǎo)”。幫助銷售把開發(fā)出來的客戶推進出一個結(jié)果，是一個管理者在團隊眼中最大的價值。

管理者做到有效輔導(dǎo)，就是要幫下屬把這些客戶變成訂單，這就涉及到輔導(dǎo)方法和策略。既要制定目標(biāo)，同時也要給予方法，這樣才能讓團隊成長。如果銷售沒有成長，他的業(yè)績結(jié)果就和過去沒有區(qū)別，業(yè)績自然而然上不去。

比如，下屬說明天有一家客戶能簽單，作為管理者，你還要再三跟他確認這些問題：

① 為什么覺得這家客戶能簽單？

② 是你覺得客戶能簽單，還是說所有的問題都已經(jīng)跟客戶確認清楚了？

③ 確定這個老板是法人代表嗎？

④ 老板是通過銷售總監(jiān)引薦的，和銷售總監(jiān)談了哪些問題？

⑤ 銷售總監(jiān)對產(chǎn)品的認可度如何？是不是站在你這邊？

……

因為客戶不是你想簽單就能簽單，那還僅僅停留在想的層面，并不是真正的簽單客戶。

只有這樣才能幫助銷售成長，通過“輔”和“導(dǎo)”的手段，實現(xiàn)團隊業(yè)績增長。

4、不會激發(fā)銷售狀態(tài)，團隊沒有鐵軍軍魂，一盤散沙

團隊沒有戰(zhàn)斗力，問題一定出在他的領(lǐng)導(dǎo)。

試想，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)對下屬每天能不能干出業(yè)績無所謂，那團隊的業(yè)績多半會開天窗。今天沒有結(jié)果，他說一句好吧，明天加油；明天還干不出業(yè)績，又說好吧，后天加油。

這種情況下不出業(yè)績，你能說是銷售自己的問題嗎？

問題出在管理者本身。軟綿綿的領(lǐng)導(dǎo)帶不出殺氣騰騰的團隊，有殺氣的領(lǐng)導(dǎo)也絕不會容忍自己的下屬沒有戰(zhàn)斗力。

賀學(xué)友在給杭州某生活服務(wù)平臺做企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的時候，在聽到銷售員見到競爭對手的客戶就選擇繞道走的時候，驚呆了：

做銷售怎么能做到這樣子，競爭對手的客戶就是好客戶啊，做銷售的要性去哪兒了。

他根據(jù)團隊當(dāng)前遇到的簽單難題，梳理出讓客戶無法拒絕的10大價值，并且把這10大價值轉(zhuǎn)化成具體能為客戶賺的錢，再手把手教給銷售員如何應(yīng)對競爭對手的客戶、話術(shù)怎么說。

簡單而言一句話，他就是要讓銷售員知道：兩軍相遇勇者勝，遇到競爭對手的客戶要像狼一樣撲上去，而不是繞道走！

結(jié)果在這場市場份額的爭奪戰(zhàn)中，經(jīng)過培訓(xùn)的銷售員在半年時間內(nèi)從競爭對手的客戶中簽下了十幾萬家。

比一團和氣更重要的，是團隊的殺氣。

在賀學(xué)友看來，銷售管理者需要做的就是：說該說的話，做該做的事，拿到該拿到的結(jié)果，僅此而已。

銷售管理是對銷售過程精細化、體系化的管理，通過狠抓過程、狠抓細節(jié)，最終拿到好結(jié)果。過程是可以追求的，而結(jié)果誰也沒法控制。只有引入完善的過程管理，用目標(biāo)驅(qū)動過程，用過程推進結(jié)果，自然而然就能實現(xiàn)團隊業(yè)績倍增。

而一個“無知”、“無能”的銷售管理者是帶不出戰(zhàn)斗力強悍團隊實現(xiàn)業(yè)績倍增的。

這是賀學(xué)友老師總結(jié)的企業(yè)業(yè)績倍增公式。其中“管理能力”、“管控能力”、“軍魂要性”都取決于銷售管理者?？梢?，銷售管理者本身的能力多么重要。銷售管理者能力跟不上，團隊業(yè)績只能緩慢增長、原地踏步，甚至活不下去。

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別讓業(yè)績輸在管理能力上！

業(yè)績增長本質(zhì)上就是簽單。追溯到源頭，只要：

A類客戶快速簽單。

BC類客戶快速推進拿結(jié)果到快速簽單。

新開發(fā)客戶一次性簽單拿結(jié)果。

而這些無一例外都依托于銷售團隊管理者的能力：目標(biāo)管理的能力、日常管理的能力、過程管理的能力、團隊輔導(dǎo)的能力。

你會說：銷售不能成交怎么成管理者的“鍋”了？明顯是銷售自己能力不行。

難道下屬能力不夠，不是管理者沒有培養(yǎng)好嗎？

難道下屬出不來業(yè)績，不是管理者沒有輔導(dǎo)好嗎？

所以，銷售管理者必須懂業(yè)務(wù)、會管理。

為此，企業(yè)要培養(yǎng)銷售管理者，幾點建議如下：

所有績效、激勵設(shè)計上，要引導(dǎo)基層銷售管理者承擔(dān)管理職責(zé)；

具體工作要求上，也要讓基層銷售管理者把管理類工作（招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)骨干、人才盤點、員工談心、數(shù)據(jù)管理、團隊建設(shè)...）做好，要例行做結(jié)果檢查，形成閉環(huán)；

企業(yè)考慮為基層管理者提供參加內(nèi)、外部管理培訓(xùn)機會，推薦閱讀書籍；在業(yè)務(wù)類培訓(xùn)上，最好能帶上團上一起，同頻同欲學(xué)習(xí)，產(chǎn)生良性效應(yīng)。

中層和高層要經(jīng)常對基層銷售管理者的能力成長進行管理，多花時間做“成長意愿”的溝通和成長問題的輔導(dǎo)。

具體怎么做？一圖勝過千言。賀式管理十二板斧，4大模塊系統(tǒng)解決銷售管理無能為力問題：

別讓業(yè)績輸在管理能力上！

以上實戰(zhàn)干貨都在驛知行《業(yè)績倍增訓(xùn)戰(zhàn)營》：

2天2夜業(yè)績增長戰(zhàn)略制定-賀式管理十二經(jīng)脈，訓(xùn)練管理實戰(zhàn)能力，業(yè)績倍增

2天2夜上中下同頻同欲-賀式銷售六脈神劍，訓(xùn)練銷售快速簽單的能力和方法

30天業(yè)績實戰(zhàn)+2次復(fù)盤解惑，為團隊實現(xiàn)業(yè)績倍增保駕護航

以業(yè)績增長結(jié)果為導(dǎo)向，提升銷售團隊的綜合戰(zhàn)斗力，30天實現(xiàn)20%-200%業(yè)績增長。

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