劉強(qiáng)東自去年“東”窗事發(fā)后，他幾乎消失在了公眾的視野中，有人說，京東沒有接班人，但如果你關(guān)注京東高管徐雷的朋友圈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這位熱愛踢足球、不愛穿西裝的高管一步一個(gè)腳印地上位，從京東CMO到現(xiàn)在的京東商城CEO，在關(guān)鍵時(shí)刻起到了救火員的作用，而劉強(qiáng)東很可能繼續(xù)“垂簾聽政”。

他接下來可能代表京東出席更多的外部活動(dòng)，包括達(dá)沃斯論壇這樣的高級別活動(dòng)，他在朋友圈說：“未來一周國內(nèi)外各種飛行、各種時(shí)差、各種大雪紛飛。”在1月19日的京東商城年會(huì)活動(dòng)后，他發(fā)圈說：“八年來第三次穿西裝，六年來第一次穿西裝。”這位有點(diǎn)兒個(gè)性的高管接下來或許不得不頻繁地穿上西裝裝點(diǎn)京東的門面了。

“未來的成功一定是以客戶為中心的成功。” 1月19日下午，徐雷首次以CEO的身份，站在京東商城2019年初的年會(huì)演講臺(tái)上，他在演講中，提了35次客戶，還說，京東商城未來的經(jīng)營理念，是“以信賴為基礎(chǔ)、以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造”，這也意味著，回歸初心，聚焦客戶，是這次京東選擇的翻盤點(diǎn)。

過去年會(huì)的主講人，往往都是京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東，但他今年沒有出席。在2017年年會(huì)中，劉強(qiáng)東提出，“未來12年，京東只有三樣?xùn)|西：技術(shù)!技術(shù)!技術(shù)!”這句話在此后很長一段時(shí)間內(nèi)，被京東內(nèi)外廣為流傳。

2018年對整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說是個(gè)多事之秋?；ヂ?lián)網(wǎng)人口、流量紅利消失，巨頭們先后走入深水區(qū)，從爭奪增量市場轉(zhuǎn)向了對存量市場的價(jià)值挖掘。受全球股市整體萎靡不振影響，科技股正成為全球資金拋棄的最大板塊，騰訊、阿里、網(wǎng)易、微博等今年股價(jià)也都大幅下跌。

這一年，京東集團(tuán)也接連遭遇了一系列問題：股價(jià)下滑，逼近破發(fā);GMV增速放緩;活躍用戶數(shù)量下降，以及創(chuàng)始人危機(jī)。無論從外部還是內(nèi)部看，京東都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

徐雷說，過去一年，可以說是京東歷史上內(nèi)外部環(huán)境變化最劇烈的一年，在經(jīng)歷了十幾年的高速增長之后，商城進(jìn)入到了一個(gè)大變局時(shí)期，各種不確定的狀況突如其來，“但我們必須要肯定的是，雖然我們遭遇到了很多困難，但商城業(yè)務(wù)的基本面依舊非常良好，我們依舊是最受用戶信賴的零售平臺(tái)，為海內(nèi)外超過3億個(gè)家庭提供了穩(wěn)定放心的服務(wù)。”

徐雷一向注重客戶體驗(yàn)，這跟他的經(jīng)歷有關(guān)，在升任CEO之前，徐雷從2017年 4月開始擔(dān)任京東商城CMO，早在2007年5月，在第一次參加京東的年中總結(jié)會(huì)之后不久，徐雷就開始擔(dān)任京東的市場營銷顧問，并在2009年1月正式加入京東，可謂是跟著劉強(qiáng)東共同打江山的元老級人物。

而在擔(dān)任京東顧問之前，徐雷曾就職于聯(lián)想集團(tuán)、好耶廣告網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)品牌及產(chǎn)品推廣、銷售、客戶執(zhí)行等業(yè)務(wù)，前后共計(jì)約7年時(shí)間。

在京東的10年中，徐雷歷任市場營銷部負(fù)責(zé)人、無線業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人、京東商城營銷平臺(tái)體系負(fù)責(zé)人、集團(tuán)CMO等多個(gè)職務(wù)，幫助京東搭建了大市場營銷體系、移動(dòng)端產(chǎn)品研發(fā)體系和圍繞用戶全生命周期管理的平臺(tái)運(yùn)營體系。

在2009年，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，京東要由價(jià)格第一，轉(zhuǎn)向服務(wù)第一。據(jù)說就源于徐雷的提議。

近幾年，雖然以客戶為中心、服務(wù)第一等理念，京東對外說的少了，但徐雷一直在堅(jiān)持。據(jù)京東方面人士消息，在京東內(nèi)部，消費(fèi)者一旦對商品進(jìn)行投訴，首先由客服部門接收反饋，如果問題較為復(fù)雜則會(huì)升級、由多部門協(xié)調(diào)處理;徐雷每天接到的工作郵件是海量的，但他會(huì)特別認(rèn)真地處理有關(guān)用戶的每一封郵件。

最典型的案例是去年3月份的六六投訴事件。2018年3月13日，六六在微信公眾號(hào)上發(fā)表《無賴京東》一文，稱在投訴發(fā)生后，京東客服態(tài)度蠻橫，甚至修改了其與商家的溝通記錄。

京東方面于3月14日在其公眾號(hào)“京東黑板報(bào)”發(fā)文對此事進(jìn)行了回應(yīng)，稱六六的文章中大量引述了關(guān)于消費(fèi)者與京東客服溝通的內(nèi)容，經(jīng)過調(diào)取錄音和其他原始資料發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容存在多處嚴(yán)重不實(shí)，已經(jīng)涉嫌夸大編造和誹謗。

但發(fā)布后，引發(fā)了廣泛的批評，被認(rèn)為漠視客戶。

在其他京東高管都保持沉默，或者跟隨官方回應(yīng)表態(tài)的時(shí)候，只有徐雷，堅(jiān)持“信賴和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是京東成功的基石”。3月17日晚間，京東集團(tuán)CMO徐雷在微頭條上回應(yīng)了此事，稱將會(huì)對此案例消費(fèi)者遇到的消費(fèi)問題負(fù)責(zé)到底，并表示由衷的歉意。徐雷說，京東集團(tuán)已經(jīng)專門成立了客戶卓越體驗(yàn)部，以消費(fèi)者體驗(yàn)為唯一依據(jù)和評判標(biāo)準(zhǔn)，并決定在之前基礎(chǔ)上不斷大幅投入精力、人員和資源以提升京東和第三方商家的服務(wù)水平、質(zhì)量及客戶滿意度!

據(jù)悉，這個(gè)事件，也是徐雷后來能升任CEO的重要原因。

12月21日晚，京東公布了2018年第二次組織架構(gòu)調(diào)整。

這次調(diào)整可被稱為京東史上規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)變革，涉及商城業(yè)務(wù)全線：京東商城被劃分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)三部分;新成立了平臺(tái)運(yùn)營業(yè)務(wù)部、拼購業(yè)務(wù)部，整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh;同時(shí)，徐雷被推到臺(tái)前，任輪值CEO，京東內(nèi)部三大事業(yè)群從向劉強(qiáng)東匯報(bào)，改為向徐雷匯報(bào)。

很快一個(gè)月已過去。這次調(diào)整的核心意義何在，初步效果如何，未來將會(huì)給京東帶來哪些變化?

在這次年會(huì)上，徐雷首度面對全體員工做了簡略說明。從中可以發(fā)現(xiàn)，京東商城改變的決心和力度極大。從價(jià)值管理體系開始，京東商城的考核目標(biāo)、新業(yè)務(wù)協(xié)作與拓展的方式，乃至整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改造，或許都將從此開始，發(fā)生深刻變化。

打破部門墻

京東商城的核心高管用了4天4夜的時(shí)間，重新達(dá)成了商城的基本經(jīng)營理念，即信賴、客戶、價(jià)值。來源：被訪者供圖

年會(huì)開始前，屏幕上滾動(dòng)播放著京東各部門錄制的拜年視頻。幾十張圓桌位前，員工有序坐定，只有徐雷在頭排的高管圓桌位上抽著煙。

上臺(tái)后，徐雷坦言自己有點(diǎn)焦慮。這是他首次以京東商城CEO的身份在員工面前發(fā)表公開講話。為此，喜歡休閑打扮的徐雷難得地穿上了一套西裝。

過去的2018年，徐雷形容是“京東歷史上內(nèi)外部環(huán)境變化最劇烈的一年”。當(dāng)下，京東商城更是進(jìn)入到了一個(gè)大變局時(shí)期。

雖然京東商城的業(yè)績?nèi)匀豢扇牲c(diǎn)，市場規(guī)模已成，穩(wěn)居第一梯隊(duì)，交易額超過萬億，用戶口碑和體驗(yàn)依然是國內(nèi)最好的電商公司之一，但與2017年以前相比，彼時(shí)國內(nèi)電商的年增速普遍保持在50%以上，京東目前的GMV增速已經(jīng)降至30%以下。

徐雷坦言，紅利消失后，爭奪“增量”市場變得艱難;在飽和的“存量”市場里，更加殘酷的競爭難以避免。

談到內(nèi)部環(huán)境時(shí)，徐雷的措辭與語調(diào)變得嚴(yán)厲起來。“我們的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問題：客戶為先的價(jià)值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯，對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個(gè)行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者。”

徐雷所提到的戰(zhàn)斗力下降、人浮于事的問題，在2016年的京東就已開始有所顯現(xiàn)。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)紅利消失已初見征兆，阿里又不斷攻入京東腹地，京東股價(jià)曾一度逼近破發(fā)。接下來，劉強(qiáng)東做出了一系列密集的業(yè)務(wù)和人員調(diào)整，將京東到家與京東金融剝離，召回老將，集團(tuán)轉(zhuǎn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)。

2017年，京東收復(fù)失地，股價(jià)在一年內(nèi)上漲了超過九成。但盈虧同源，2017年后，京東各事業(yè)部也開始將損益、財(cái)務(wù)指標(biāo)放在了工作考核的前列。這讓京東受縛于財(cái)務(wù)指標(biāo)，錯(cuò)失了一些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

主動(dòng)求變，京東破冰

2018年12月初，京東商城的核心高管用了4天4夜的時(shí)間，針對商城的戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研討。某種程度上，這是京東商城內(nèi)部的一次對“大政方針”的“撥亂反正”。會(huì)后，決策層重新達(dá)成了商城的基本經(jīng)營理念，即信賴、客戶、價(jià)值。

徐雷向下屬明確表態(tài)：希望大家以后做任何事情，先對照經(jīng)營理念，想想要做的事情是否違反了信賴原則，是否以客戶為中心，究竟有什么獨(dú)特價(jià)值。“只唯真，不唯上，對照經(jīng)營理念，而不是上級的命令工作。”

2019年，在組織架構(gòu)調(diào)整下，京東商城的主要變化被徐雷總結(jié)為了四點(diǎn)：第一，從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長的變化;第二，從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化;第三，從縱向垂直一體化的組織架構(gòu)，到積木化前中后臺(tái)的變化;第四，從創(chuàng)造數(shù)字到創(chuàng)造價(jià)值的人才激勵(lì)導(dǎo)向的變化。

在這四大變化背后，反映的是目前電商公司一種全新的競爭思路。

過去，京東基因的內(nèi)核是零售，圍繞著“一盤貨”下功夫。劉強(qiáng)東曾提出消費(fèi)品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售及消費(fèi)品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營銷、交易、倉儲(chǔ)、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前五個(gè)歸品牌商，后五個(gè)歸零售商。京東要?jiǎng)?chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)和價(jià)值，就要在后五節(jié)甘蔗上加大投入。因此，劉強(qiáng)東力排眾議，自建倉儲(chǔ)、物流，于是便有了今日的京東。

不過，時(shí)移世易，零售行業(yè)的變革已悄然來臨。

過去，京東的優(yōu)勢在于能夠幫助用戶發(fā)現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高效的產(chǎn)品及服務(wù)。而當(dāng)大眾消費(fèi)市場被細(xì)分消費(fèi)場景取代，零售邊界由中心賣場延伸到社交、短視頻、資訊、游戲、線下各種業(yè)態(tài)時(shí)，京東發(fā)現(xiàn)，一盤貨打天下的時(shí)代已經(jīng)過去了。

零售行業(yè)已經(jīng)變得更加智能化、協(xié)同化、場景多樣化，涉及到供應(yīng)商、中小零售商的大量參與，企業(yè)比拼的不再是爭奪資源，而是如何鞏固關(guān)系。客戶的需求在變得日趨多樣化，企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間需要成為一個(gè)個(gè)可以拆分、重新配置的組件，具備強(qiáng)耦合關(guān)系。

從2017年開始，劉強(qiáng)東將“甘蔗理論”升級為“積木理論”。除了電商主業(yè)之外，他要求京東未來可以將物流、數(shù)字流、信息流、資金流等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)像積木一樣一塊塊開放，讓客戶可以靈活選擇模塊，組成一個(gè)滿足自身需求的新模型。

這個(gè)業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)基本思路的轉(zhuǎn)變，也是徐雷提出的京東四大變化的基礎(chǔ)。但從組織內(nèi)部，思路的顛覆并沒有那么容易發(fā)生。“不同部門之間由于屁股坐在不同的位置，各說各話，推諉扯皮，缺乏統(tǒng)一的話語體系和行為邏輯。”

為了扭轉(zhuǎn)員工的既有思維，演講中，徐雷屢次提到要打破以財(cái)務(wù)目標(biāo)考核的模式，轉(zhuǎn)向以客戶為中心創(chuàng)造價(jià)值。他說，未來，京東商城要從追求數(shù)字，轉(zhuǎn)向追求有質(zhì)量增長的變化，增長需要具備可持續(xù)性，而這考驗(yàn)的是京東商城對周邊合作伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的持續(xù)貢獻(xiàn)。

徐雷總結(jié)稱，未來的京東，既有線上服務(wù)能力，又要有線下拓展能力，而在這其中，大數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)推薦的技術(shù)能力、智能化的供應(yīng)鏈能力，以及個(gè)性化觸達(dá)手段和營銷能力變得格外重要。

中臺(tái)引擎

一切業(yè)務(wù)的變化，背后首先是人的變化。

要實(shí)現(xiàn)京東構(gòu)想中的積木型組織和商業(yè)模式升級，首先要重新設(shè)計(jì)其中的信息傳導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)協(xié)同模式。

從2017年開始，京東開始試行“中臺(tái)+前臺(tái)”方向的組織調(diào)整。

“中臺(tái)”的概念由美軍的作戰(zhàn)體系演變而來，承擔(dān)的是基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)的功能。以阿里為例，淘寶、天貓、菜鳥、飛豬是阿里前臺(tái)的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)員、交易、營銷、店鋪、地理位置則共同形成了中臺(tái)服務(wù)體系。中臺(tái)不斷通過技術(shù)沉淀，統(tǒng)一業(yè)務(wù)邏輯，滿足前臺(tái)多樣的用戶需求。

“大中臺(tái)，小前臺(tái)”已經(jīng)成為了許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍開始采用的組織標(biāo)配。在本次年會(huì)上，徐雷更將京東的中臺(tái)戰(zhàn)略提升到了“永不停歇的超級引擎”的高度。

與客戶體驗(yàn)息息相關(guān)的終端、場景被京東劃分到了前臺(tái)，而中臺(tái)則是京東“最寶貴的財(cái)務(wù)沉淀”。“我們要把過去十幾年所積累的know-how標(biāo)準(zhǔn)化、組件化、平臺(tái)化、系統(tǒng)化，做好對前臺(tái)的賦能和支持。除了承擔(dān)數(shù)據(jù)、搜索、產(chǎn)品、系統(tǒng)的技術(shù)中臺(tái)，我們也將大力開展供應(yīng)鏈中臺(tái)的建設(shè)。”

中臺(tái)的構(gòu)建，涉及到最為密集的團(tuán)隊(duì)協(xié)同和部門授權(quán)，需要團(tuán)隊(duì)成員跳離本位主義，且涉及改革，必有人事變動(dòng)和陣痛發(fā)生。徐雷表示，大中臺(tái)的構(gòu)建將由他本人牽頭。“未來，單兵做戰(zhàn)模式一定會(huì)被淘汰，強(qiáng)大的中軍是決勝的關(guān)鍵。”

京東人才結(jié)構(gòu)也將升級。

未來，京東的領(lǐng)導(dǎo)層梯隊(duì)是否會(huì)發(fā)生變化，徐雷的表態(tài)似乎是一個(gè)信號(hào)。“未來京東的組織將加速扁平化，減少匯報(bào)層級，加強(qiáng)一線授權(quán)。同時(shí)，更多年輕人將承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位。”

這四大變化，徐雷認(rèn)為每一項(xiàng)單獨(dú)來看，都不亞于對組織進(jìn)行徹底地重寫，尤其是對于超過3萬人的大型商業(yè)組織來說，更是極具挑戰(zhàn)。不過在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，對此已形成共識(shí)。

“我們當(dāng)下正在解決的就是‘我們從哪里來，到哪里去’的命題。我相信，我們一定可以再次戰(zhàn)勝所有困難和挑戰(zhàn)，獲得用戶、合作伙伴，甚至是競爭對手的尊敬。”

“心迷則此岸，心悟則彼岸”，當(dāng)天，徐雷以這句話結(jié)束了他的演講。一場回歸用戶價(jià)值的戰(zhàn)略變革，正在悄然發(fā)生著。