2018年9月11日，由博商會主辦，商界傳媒聯(lián)合主辦的第三屆深圳市民營企業(yè)家盛典第二天。本屆盛典以“全球化時代的中國民企”為主題，旨在借此致敬改革開放四十周年。6000余名民營企業(yè)家參加此次盛典。

北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師，現(xiàn)身第三屆民企盛典現(xiàn)場，為現(xiàn)場企業(yè)家做主題為《企業(yè)家精神驅動與價值重構》。演講實錄整理如下：

我其實是跟少在深圳大型論壇出現(xiàn)，因為我覺得深圳是一塊需要極為敬仰的熱土，這里的企業(yè)家、這里所有的改革開放四十周年以來的實踐者，給中國帶來了一片春風，也給中國帶來了非常好的示范和樣板作用。

當我回顧四十年的時候，一定會回顧改革開放的起點，那就是我們一家企業(yè)——招商局集團，當它申請嘗試做改革試點的時候，我們并不會想象一家企業(yè)可以建立一個工業(yè)區(qū)，再建立一個城市，讓我們看到改革開放的整個延展和四十年后今天的中國。

所以，當我被博商會邀請參加這個論壇的時候，其實我猶豫了很多，這個猶豫，更多的原因是站在這個地方要跟大家討論致敬四十年話題的時候，是一個非常重大的責任。我最后接受邀請是因為我也想借這個機會致敬四十年，也致敬深圳，致敬在座的各位企業(yè)家，向你們學習，謝謝!

對于我們所謂的變革和創(chuàng)新來講，我們都是要等一件事情，就是任何的發(fā)展一定要有本土的創(chuàng)新，我們所有人都在討論今天中國所面對的挑戰(zhàn)，中美之間的關系，我們都會討論我們企業(yè)今天是不是有持續(xù)可能的機會，甚至我們要討論外部巨大的環(huán)境該如何面對的時候，我們還是要會看我們必須關注的根本性話題，就是你有沒有能力做自主的創(chuàng)新。

我非常推崇的一本書就是埃德蒙菲爾普斯寫的《大繁榮》，他告訴大家一個國家、一個地區(qū)持續(xù)的繁榮，需要草根創(chuàng)新和草根創(chuàng)業(yè)。

他提出這個觀點，就是源于自主創(chuàng)新和本土的元素，如果我們從這個意義上理解，看過去中國40年的改革開放，我們必須很自信、也很慶幸的是我們也有這樣一個40年的過程，在這個過程當中，其實就是我們誕生出來一大群我們稱之為“企業(yè)家”的人。

我自己在2008年寫過一本書，當時是回顧改革開放30年，當我回顧改革開放30年的時候，我其實是討論我們如何看過去30年中國走過的這條路，如果延長十年的話還是可以得出這個結論，結論就是我們類似于像美國一樣，我們擁有一個令人興奮、又令人鼓舞的事情。

這件事情像當時德魯克談美國經(jīng)濟可以持續(xù)繁榮、超越所有經(jīng)濟學家對它的預測，因為1970年代的時候很多經(jīng)濟學家說美國持續(xù)繁榮已經(jīng)這么長時間的，所以有可能到低谷，而在經(jīng)濟學的周期里面大家會認為十五年到二十年就是一個很長的繁榮周期，它有可能會往下走，但是1970年代的美國卻超越了所有經(jīng)濟學家對它繁榮的判斷。

德魯克發(fā)現(xiàn)美國可以得到持續(xù)繁榮的原因就是在美國出現(xiàn)了一個既不是市場經(jīng)濟、也不是管理經(jīng)濟，而是因為企業(yè)家經(jīng)濟，因為企業(yè)家這個群體的出現(xiàn)使得這個繁榮可以得以持續(xù)。

我們在這40年當中，一方面因為國家的改革開放，一方面因為政府推出了很多的政策和資源，一方面是因為全世界我們進行的交互和我們敞開了國門，當然還有一個最重要的原因就是我們出現(xiàn)了這個群體，我們稱之為“企業(yè)家”群體。

為什么這個群體如此重要?我們來看一看我們在過去40年用什么東西驅動我們能夠持續(xù)經(jīng)濟增長和經(jīng)濟繁榮的，而這個持續(xù)推動和增長繁榮的內在力量是什么?

這是我想第一個跟大家討論的話題，我認為這個根本的核心其實就是企業(yè)家的出現(xiàn)和企業(yè)家精神。我們如果要從這個角度理解，我們其實就是要看看中國本身的經(jīng)濟進步帶來了什么。有很多人擔心今天這個環(huán)境下會給我們帶來很多的挑戰(zhàn)，很多人認為我們的經(jīng)濟增長能不能驅動我們繼續(xù)的進步。

我想有一點大家一定要有信心，就是我們要有一個巨大的經(jīng)濟總量，當我們擁有這個巨大的經(jīng)濟總量的時候，我們現(xiàn)在回到經(jīng)濟常態(tài)當中，你可能會認為說這個GDP增長的速度沒有前30年平均10%那么高，但是如果你以總量來看的時候就會發(fā)展，每增長的一個點提供的發(fā)展機會就是極其巨大的。

從這個意義上來講，我跟很多企業(yè)家討論這個話題的時候，并沒有像大家想象得那么悲觀，我認為以這樣一個大的經(jīng)濟體量來看今天這個問題的時候，我們要討論的并不是困難在哪里，而是要討論機會在哪里，你是否擁有冒險和創(chuàng)新精神，而這個冒險和創(chuàng)新精神恰恰是企業(yè)家內在的本質，而這種內在的本質對我們每個人來講都是非常關鍵的。

我們來看看，從這個概念上來講，我們可以討論對于創(chuàng)新元素的理解到底是什么?我們非常多人討論創(chuàng)新，但是我其實在各種課堂里面都不斷的糾正大家，你到底什么理解“創(chuàng)新”?從創(chuàng)新這個概念來講，我個人非常在意熊彼特的定義，你要借助創(chuàng)新，就要理解他的定義。

他說的創(chuàng)新只是能夠來源于四個部分，我們才會認為它是創(chuàng)新。

第一個就是出現(xiàn)新產(chǎn)品，你可不可以提供全新的產(chǎn)品，如果你不能提供全新產(chǎn)品的時候，實際上是不能稱之為“創(chuàng)新”。

第二，你是否可以提供替代性的原材料，你在替代性的原材料當中是不是真正的解決問題。我們今天看到很多新興技術的出現(xiàn)，其實就是因為新的材料、新的不斷的產(chǎn)業(yè)元素的組成，才可以找到新的成長機會。

第三個創(chuàng)新是你能不能開發(fā)一個新的市場，在你從沒去過的市場你可以去，我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)為什么可以改變整個商業(yè)格局?就是因為它創(chuàng)造了以前人類從來沒有創(chuàng)造過的市場，就是線上，這個線上本來是一個虛擬的市場，但是因為創(chuàng)造出來了以后，線上的市場變成了一個真的市場，這是一個巨大的創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新其實正在徹底改變我們所有的格局。

第四個創(chuàng)新就是新的商業(yè)模式，你是不是可以創(chuàng)造一個新的創(chuàng)業(yè)模式讓大家感知到。

我在很多企業(yè)當中，跟他們討論的時候，很多人說陳老師我們也在做創(chuàng)新，說我在做組織結構的創(chuàng)新、在做管理制度的創(chuàng)新、在做管理體系的創(chuàng)新，我每次都告訴他們這不是創(chuàng)新，這是創(chuàng)新的準備，如果你的管理體系、管理制度、管理結構的創(chuàng)新不能產(chǎn)出我剛才說的幾個結果的其中任何一個，我都不認為你在做創(chuàng)新。

所以我提醒各位企業(yè)家，創(chuàng)新這個詞是有檢驗標準的，如果你真的認為你的企業(yè)是具備創(chuàng)新能力的，請你按照這幾個熊彼特的定義來檢查你是否做了創(chuàng)新。

我們認為深圳這個地方非常具有創(chuàng)新精神，是因為的確誕生除了一個全新的城市、誕生出了全新的速度、誕生除了像華為這樣的企業(yè)，如果沒有這一系列創(chuàng)新結果的檢驗，我們就不能定義為深圳是一個創(chuàng)新的城市。

現(xiàn)在改革開放四十周年的時候，我們依然還在講深圳的速度、還在講深圳這個城市、還在講華為，那我認為深圳這個城市的創(chuàng)新力還不夠，我們在座的中小企業(yè)是否可以處于全球的領先位置、全球的領先位置，所以只有創(chuàng)新的概念是不夠的，核心就是你要有最終的市場、最終的產(chǎn)品、最終的商業(yè)模式、或者是最終的企業(yè)聯(lián)合主體、或者是新的材料。

我們在理解“創(chuàng)新”這個概念的時候，其實才是我們說企業(yè)家精神這個最本質的部分，如果你不能在最本質的部分來理解，我們說“企業(yè)家”這個定義的時候，就沒有真正解決問題。我個人一直跟企業(yè)在一起，所以我會非常在意怎么定義企業(yè)家。

今天很多人都問我中美關系會對我們企業(yè)產(chǎn)生什么影響?我每次都告訴各位，如果你發(fā)現(xiàn)中美之間的這種變化對你是有機會的，就去利用，如果你發(fā)現(xiàn)中美之間關系的變化對你沒有機會，就可以放下。

為什么我會這樣回答呢?按照德魯克的定義你就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家并不是引起變化的哪些人，他們只是把變化轉為機會的那批人，如果這些變化對你來說沒有意義，就先放下來。如果這個變化對你有機會的話，就可以轉化為機遇。

我相信這兩天我們會請很多嘉賓為大家做各個方面的分享，而且我喜歡的一些嘉賓也會出現(xiàn)在這個臺上，我希望大家擁有一個你自己企業(yè)家的定義，你擁有企業(yè)家自己的定義，回到我現(xiàn)在說的定義上，我們之所以給“企業(yè)家”一個特殊的名詞，我之所以說中國改革開放企業(yè)家起了很多的作用，就是為了幫助大家更好的理解，大家要知道我能夠做的事情應該是什么，你要清楚你自己本人定義你所要感受的東西。

因此，我就可以告訴各位說，對于我給企業(yè)家本身的理解上來講，核心是什么，就是“企業(yè)家精神”，這個企業(yè)家精神如果作為它的本質來講，我其實是在去年的時候，比較多的跟很多人探討這個話題。

我們很清楚說我們中央其實是專門為此發(fā)了文，就是“大力弘揚企業(yè)家精神”，這是中國整個商業(yè)歷史和經(jīng)濟歷史上是第一次，由官方確定弘揚“企業(yè)家精神”，當時非常高興看到這個文件，可以感受到整個社會和我們政府對于企業(yè)家精神本身的確認。

可是當我跟大家探討這個文件和話題的時候，又有一些擔心大家是不是知道“企業(yè)家精神”是什么?如果我們本質就是創(chuàng)新的話，那你就一定要按照創(chuàng)新內在的含義去做。首先我認為創(chuàng)新一定是一個實踐，就像我剛才給大家解釋熊彼特的定義，我希望創(chuàng)新不要停留在你的思想和觀念里面，我們在座的各位一定要面對互聯(lián)網(wǎng)。

大家想一想，我們企業(yè)有多少人可以接受互聯(lián)網(wǎng)對我們的顛覆?有多少人可以接受互聯(lián)網(wǎng)對我們過去經(jīng)驗的調整?如果你不能接受的話，那這個創(chuàng)新只是停留在你的口號和觀念上，并沒有轉化為行動。

我們談創(chuàng)新本質的時候，第一個要求就是首先必須是一個實踐，如果我們從實踐這個邏輯要求你的時候，就會要求企業(yè)一定要了解結果和行動的關系，了解我最終能不能最終開放合作，了解我們是不是真正具備學習、了解我們是不是真正具有誠實、以品質作為導向的一種習慣，這一系列的東西，其實才能會到我們講的創(chuàng)新當中。

我之所以會對很多企業(yè)家敬仰，就是因為這些企業(yè)家擁有我所看到的企業(yè)家精神里面的創(chuàng)新的本質，如果我們不具備這些本質的特征的時候，我們其實上是沒有辦法討論創(chuàng)新這個概念的。

從這樣的意義上來講，我們講的企業(yè)家、企業(yè)家精神，其實是一個踏實的行為，是一個自然而然的動作，并不是你要證明你是怎樣的人，而是你要實實在在的去做，通過一步又一步的行動，把美好的產(chǎn)品、把美好的生活跟每一個人的進步融合在一起，把我們所有的價值能夠真正的創(chuàng)造出來。如果你可以這樣做的時候，那就具備了企業(yè)家精神。

我們只有具備了企業(yè)家精神的時候，才能討論其他話題，我們今天應該討論的問題是什么、我們要解決的難題是什么?我們如何能夠真正的一一去掌握我們之前從來沒有過的機會，這個機會就是因為技術帶來的我們所有人在同一個起跑線。

我之前跟很多人講我反對三個詞，第一個詞是“彎道超車”，我為什么會非常反對這個詞?因為你做彎道超車的時候，并不知道顧客要什么，只是超越前一個目標，這個對于顧客來說沒有根本性的價值。第二就是如果你在彎道超車的時候，就會做很多我們認為超常規(guī)的動作，而這些超常規(guī)的動作可能沒有辦法保證品質，所以我在很多場合都反對用“彎道超車”這個詞。

第二個我反對“超常規(guī)發(fā)展”這個詞，我自己做總裁的時候，我們這個企業(yè)用30年的時候變成了同行業(yè)的世界前三名，第二名是一家美國的公司，他們來拜訪過我，說在中國轉了一大圈，問了很多人，你們公司為什么能夠這么快速的發(fā)展，用短短的30年就跟我們120年歷史的企業(yè)幾乎平起平坐?但他在其他地方?jīng)]有找到答案。

我說我并沒有用30年的時間完成你120年的事情，我們也用了120年的時間完成了你120年的事情，因為我們工作時間非常長，如果我把每個人的工作時間都算上，也都是用了120年。他說我接受這個答案，說我相信你們今天跟我一起在這個市場上，你們跟我花費的時間和努力是一致的，沒有其他的理由。

我之所以告訴大家反對的第二個詞，就是想告訴各位任何的發(fā)展都要尊重規(guī)律，我們不符合市場的規(guī)律、不符合市場發(fā)展基本規(guī)律的時候，只是簡單的理解結果的時候，就是沒有意義的，可能只是被這個結果掩蓋了真實的原因，反而我們自己因為莫名其妙的原因淘汰掉。

第三個我反對的詞就是，我反對大家“因為我們自己，而使得我們具有這么大的規(guī)模和成長速度”。我今天講的時候還好一點，二十年前，大概在2000年前后的時候，其實有很多的企業(yè)家跟我講，陳老師，我現(xiàn)在的規(guī)模很大了、發(fā)展很好了，你覺得我是戰(zhàn)略好、還是管理好?我說你既不是戰(zhàn)略好、也不是管理好，而是你命好。

為什么?因為我們過去四十年，你可以想一想，有哪一個國家和地區(qū)會讓你的四十年國家都是增長的?你是在大勢當中得到了你的增長。

我昨天跟一個朋友聊天，我說一個行業(yè)的增長，你想在經(jīng)濟發(fā)展當中有價值，你的行業(yè)平均增長必須是GDP增長的兩倍，如果你的行業(yè)平均增長沒有達到GDP的兩倍，其實就是等于這個行業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展是沒有貢獻的，一個沒有貢獻的行業(yè)是要被淘汰的。

為什么我們很多行業(yè)今天陸續(xù)被淘汰了?并不是因為互聯(lián)網(wǎng)，而是因為你行業(yè)平均增長對經(jīng)濟增長沒有貢獻，你自己的增長平均需要是行業(yè)平均增長的兩倍。所以我自己服務企業(yè)的時候，有人說我想處于行業(yè)領先的位置，大家都知道我是研究領先企業(yè)的，我說當你四倍于GDP的增長速度，就可以處于領先位置。

發(fā)展的基數(shù)是經(jīng)濟發(fā)展帶給你的，很多人說你為什么可以寫這么多書?我說是因為中國企業(yè)層出不窮，我寫都寫不贏，我自己是在華南理工成長，是整個珠江三角洲給了我這個幫助，讓我可以層出不窮的寫東西，因為這里的實踐太豐富、太鮮活。

我們任何一個企業(yè)、任何一個行業(yè)的發(fā)展都是要源于市場的增長，我希望我們所有人以熱烈的掌聲感謝這個時代和這個國家。

這就是我反對的三個詞，理由我也告訴你了，所以當我們今天討論我們如何做一個企業(yè)的時候，我們有一個跟之前更不一樣的原因，就是因為互聯(lián)網(wǎng)技術帶來了完全的變化，這個變化就是你跟我都有機會站在新起點上。

當你和我都有機會站在新起點上的時候，我們其實是可以得到一個非常不同的東西，就是我們中國企業(yè)也開始在改變世界。

我最近陪了很多新興企業(yè)在討論一些新興的話題，當我們在討論新興企業(yè)和新興話題的時候就會發(fā)現(xiàn)，我們今天非常開心的看到，我們以前可能都是學習西方，都是引進技術，但是我們今天其實非常興奮的是，我們開始有機會創(chuàng)造自己的模式，輸出自己的技術。

比如之前我們看到的在深圳，我們常常為華為驕傲，現(xiàn)在我也有看到我們新興的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，比如說柔宇科技，非常棒，這樣的企業(yè)在技術的平臺上站在了新的起點上，當這些機會到來的時候，我們整個中國的企業(yè)都有機會改變世界，而不是只向西方學習。

海爾的張瑞敏講了一個故事，他說在二十六年前，美國通用電器來到中國，想在中國找一個企業(yè)做合資企業(yè)，把美國通用電器引入到中國。

當時通用電器最看好的企業(yè)就是海爾，對海爾提出的就是控股，當時海爾如果跟美國通用電器合作的話，可能會發(fā)展出一條完全不同的路。當時的張瑞敏想到控股的話就會阻礙中國企業(yè)的發(fā)展，就拒絕了，而那個時候海爾僅僅是通用電器十幾分之一。

到了2016年，大家已經(jīng)知道海爾已經(jīng)購并了通用電器起家的那個部分、就是白電，2017年海爾就可以讓這個部分變成從虧損到盈利的轉換，而這個時候的海爾已經(jīng)接近六倍于通用電器，這就是中間二十六年的變化。

所以我很想告訴大家，其實我們在討論這個部分的時候，希望大家不要停留在過去討論我們要不要彎道超車的問題、要不要超常規(guī)的問題，尤其是深圳的企業(yè)，大家一定要相信自己可以有充足資源，面對自己可以改造世界的機會，如果大家按照這個邏輯來思考的時候，希望大家可以感謝本質上的變化。

為什么過去很難?是因為我們很多消費者沒有認同國產(chǎn)品牌，我自己在深圳的家電企業(yè)花了很多的時間，一個是康佳，一個是TCL，當我在深圳不斷往來、走去的時候，最近也在選擇深圳一、兩家小的企業(yè)陪同它們成長。

但是很多消費者只相信進口品牌，當消費者只相信進口品牌的時候，其實你就沒有太多的機會。

到了今天，中國的消費者其實已經(jīng)開始接受國產(chǎn)品牌了，在家電這個領域你會發(fā)現(xiàn)，中國家電已經(jīng)占據(jù)了絕對領先的位置，比如白電領域，海爾已經(jīng)在全球多年占據(jù)第一位，無論是TCL、美的、格力，你就會發(fā)現(xiàn)消費者對你的認同。

按照這樣一個邏輯看的時候，我們就需要企業(yè)做一些根本性的改變，這個根本性的改變就是你必須持續(xù)的價值創(chuàng)造、持續(xù)的價值創(chuàng)新，你就必須要做這些事情，如果你不能持續(xù)去做這個部分的時候，實際上是沒有辦法回應我剛才跟你說的時代給你的機遇。

大家大面積學習的時候，希望大家回到本質，我們如何創(chuàng)造、如何持續(xù)交互，這就是我們討論的根本性的話題。

技術的確誕生了一個又一個重大的中國公司，但是這些誕生的原因不是因為技術，而是因為他們借助于技術，讓我們看到他們能夠把這個價值的交付和價值的貢獻真正解決掉，如果不能真正解決掉的時候，我們實際上是沒有辦法真正完成這件事情。如果不能完成這件事情的時候，我們就沒有辦理解決根本性討論的話題，這個話題就是我們講的“創(chuàng)新”。

所以你能理解我花這么長時間解釋你必須要有創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的能力，因為只有創(chuàng)新才能解決我們面對整個市場和時代給予機會的時候，我們能不能產(chǎn)生出我們想要的創(chuàng)新的結果，這就是我在第一部分跟大家討論的根本性的東西。

我如果把它很簡單的歸納，前面講的所有的東西，其實就是想跟各位討論說，我們如何真正的理解作為創(chuàng)新和創(chuàng)新精神，本質上來講要知道問題到底是什么。

我剛才感受的這些企業(yè)的進步和企業(yè)的變化，以及我們和它們之間所做有所有成長性的討論話題，最終都是要回答我們能不能做到這四件事情。

所以對于深圳、或者對于更多優(yōu)秀的企業(yè)來講，我個人不斷的在最近的教學當中，都要求大家有目的的放棄過去的經(jīng)驗，因為你過去的經(jīng)驗可能會是障礙，我要求你真正不斷理解時間這個概念在今天的變化，也就是我們能不能做任何事情都是面向未來的，而不是討論過去的。

有人跟我講說這一輪的改革開放和之前的改革開放最大的區(qū)別是什么?我說之前的改革開放我們還有時間和空間給你，這一輪改革開放，我們既沒有時間，還需要你創(chuàng)造空間，區(qū)別就在這里。以前你還可以改正錯誤，但是今天你不僅要糾正錯誤，還要尋找機會。

我們不僅要解決問題，還要尋找機會，否則你可能也找不到未來的可能性，我遇到很多傳統(tǒng)的企業(yè)，他們跟我說我現(xiàn)在把所有的東西都調整的很好了，陳老師，為什么還沒有像之前那么好的盈利?我說因為你并不知道你的機會在哪里，雖然你已經(jīng)把所有東西都做好了，對今天企業(yè)的要求是必須專注于解決問題，也要專注于尋找機會。

另外，你要激發(fā)所有成員的企業(yè)家精神，所以我們的學習不能企業(yè)家一個人學，必須整個團隊學，不能只有自己擁有企業(yè)家精神，而要使每個成員都要擁有企業(yè)家精神，我們才能保證你可以應對這個變化、得到發(fā)展的機會，這就是我想告訴各位，我跟各位討論的根本性的內容。

我們假設展開來講，我們理解這樣一個根本性的東西，就會提出來說，恐怕你要不斷的學習，只有持續(xù)的學習才能做到。

所以我很高興大家來到博商會的現(xiàn)場，并不是要聽我，而是要聽更多嘉賓對大家的分享，我只是其中一部分，我并不知道今天可以給大家什么東西，我盡量把我的研究全部呈現(xiàn)給各位，但是我更希望你是不是能夠把所有的學習變成你自己的內在的習慣，而不是把你過去一些東西變成內在的習慣，這種調整其實是非常大的，連我自己都需要不斷學。

這也是很多人說為什么說邀請我上課很難?我說我必須要保證自己學習的時間要超過上課的時間，否則我沒有時間學習，我必須學習時間要超過我講的時間，否則會對不起大家。

我非常希望你們也是這樣，你不要忙于對概念的理解，最重要的是要把團隊的學習帶起來，從而轉化成內部創(chuàng)新的能力，我們才能把這件事情做好，這就是我第一部分告訴各位的。

我們向四十年致敬，最需要致敬的就是我們愿意不斷創(chuàng)新的精神，我們要把創(chuàng)新的精神與時代同步，我們能不能把創(chuàng)新的精神變成全員的習慣和行動。

這是第一部分的內容。

我們只回顧四十年實際上是不夠的，我給自己的要求就是，我們除了致敬之外，還要做一件事情，就是我們要邁向未來，如果我們不能邁向未來，就沒有能力致敬四十年，如果我們用邁向未來致敬四十年的時候，可以做什么?我們今天到底什么東西在變?

如果各位最近聽過我在不同場合講的時候，我會從兩個緯度講到底有什么變化?昨天北京，我講了環(huán)境有八個方面的變化，宏觀有很多老師告訴你，從微觀上來看有八個方面，這八個方面既是變化，也是機會，今天我站在這里，對于深圳的企業(yè)家，就換一個企業(yè)家跟大家講，單從組織的角度來講，到底變了什么東西。

從微觀環(huán)境來看，在座各位的企業(yè)組織我們如何看待這個變化?從兩個層面來看，我今天從一個組織的角度來告訴你我們看到的變化是什么。

第一、我們作為一個單一的組織角度，我們如果看變化的時候，今天我們遇到的一個挑戰(zhàn)比任何時候都大，就是它是一個深度關聯(lián)、而又表面無序的市場，這是你一定要了解的特征。

我們今天所有東西都是深度關聯(lián)，但是你們又找不到規(guī)律，比如共享單車未來會是怎樣的?沒有人想到共享單車走到今天會變成一個城市的障礙，我們今天到任何一個城市，稍微有一點品質的小區(qū)，都會寫著“嚴禁共享單車進入”，因為它占據(jù)了所有人行道、占據(jù)了所有便捷的地方，什么原因?

我個人之前是非常推崇共享單車的，但是今天，我們看不到它關聯(lián)所帶來的價值，看不到跟我們每個人除了出行以外的東西相關，今天的市場，作為一個組織來講，你做任何一件事情都要回答你跟什么東西關聯(lián)，如何尋找背后的規(guī)律，這都是你必須要回答的。

如果我們組織都陷于深度關聯(lián)、表面無序的市場當中自己無力的時候，你被淘汰的可能性是非常大的，今天我們都為共享單車捏一把汗，這并不是套不套現(xiàn)的問題。

我們經(jīng)營不管有沒有風口都要活，不能因為風口，豬就活，沒有風口就死了，沒有一個企業(yè)只做風口而不做非風口，企業(yè)沒有停止的時間，投資可以。

所以我一直不準許企業(yè)家用投資語言做經(jīng)營，比如市值管理和經(jīng)營管理，我們一定要完整區(qū)分，比如你是真正盈利、還是靠資本驅動?我希望大家理解，我們背后的邏輯到底是什么?資本的語言你可以接受，投資人非常重要，沒有資本我們不可能產(chǎn)生巨大的價值，但是你是一個企業(yè)家，你是一個經(jīng)營者，你是企業(yè)家和經(jīng)營者的時候，就要回歸經(jīng)營的本質，而不是回歸資本的本質。

所以我們單從一個組織的角度來看，就要看深度關聯(lián)、表面無序的市場，恐怕就是你必須要接受的市場。我們看這些企業(yè)，他們其實做了很多回歸經(jīng)營的努力，所以才使得我們在這樣一個深度關聯(lián)、表面無序的市場當中得到機會，而且這些機會遠遠超過大家對他的希望。

我們作為一個組織，必須要了解的變化是什么?就是你原有的核心競爭力，不能給你形成壁壘，如果你認為你一直堅守自己的金科玉律，我告訴大家，這也不存在。

所以我常常跟大家講一句話，如果一個某某老科學家跟你說這件事情一定是不可能的，他往往是錯的;如果某某老科學家告訴你說這件事情一定是有可能的，他往往是對的。

所以有時候有學生對我說陳老師你一定要對我好，我未來一定會比李嘉誠還有錢。后來我就對他很好，有同學說他吹牛，我說一切皆也可能，我們要相信一些可能。

這就是我告訴你們，我們所有人都認為新零售對線下沖擊非常大，7-11便利店，到今天為止還是全球在實體店里面做的很穩(wěn)健的一家公司，這個企業(yè)的領導人依然是日本的首富。所以被淘汰的一定不是技術，而是你離開了顧客。

我們一直在討論虛擬經(jīng)濟對實體經(jīng)濟的沖擊，我從來不參與這個討論，我認為虛擬經(jīng)濟對實體經(jīng)濟不可能會產(chǎn)生沖突，你說要有沖突，就是你離顧客太遠。

華為一直都說自己不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么華為還一直強烈增長呢?就是因為他們一直不以自己的核心競爭力當做壁壘，華為有一句話“只有成長、沒有成功”，這就是第二個組織所面對的變化。

第三個，我們今天作為單體的組織來講，遇到的第三個變化就是最難的變化，我們無法預知還有什么挑戰(zhàn)。我自己做管理研究還有很多的挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)在無法預知，還會出現(xiàn)不斷的挑戰(zhàn)和不斷的疊加，這些挑戰(zhàn)就是你要不斷面對的部分。

我們一定會看到小米不只是小米的手機，而是一個“米之家”，我們看到的百度，已經(jīng)不是簡單的搜索，而是跟AI進行了完美的組合，他們不斷的打開自己的邊界，讓你越來越可能知道它無限的想象空間，這就是今天我們一個單體組織面對的三個變化。

正因為面對這些變化，所以我最近的研究就是沿著這個邏輯往下走，第一個邏輯就是你的戰(zhàn)略必須由“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”，我們“戰(zhàn)略”這個概念當中，如果從競爭到共生，就要有邏輯的變化，就是要從贏轉向增長空間。

如果你知道對手是誰，就會很危險，如果你告訴我你跟誰合作，我就認為你沒有問題。今天在戰(zhàn)略當中，我們不是跟誰做競爭，而是跟誰去做合作，因為只有不斷的合作才有空間出來，而所有的空間都是通過合作才能實現(xiàn)的，如果你跟別人做競爭的時候，就有可能被打死。

在這個概念下，其實我們就需要整個戰(zhàn)略當中，要學會重新定義空間，而不是如何贏，這是一個根本性的改變。

我們在戰(zhàn)略當中一直討論三個問題，就是想做什么、能做什么、最后可以做什么，我們戰(zhàn)略從來都要回答這三個問題。

我們如果從“競爭邏輯”轉向“共生邏輯”的時候，你會發(fā)現(xiàn)想做、能做、可做的邏輯變了。想做什么，要賦予新的意義;能做什么，在于要鏈接多少資源;有人說我想做這個東西，但是不懂，我說你可以跟別人合作，跟別人連接，當你們可以連接的時候，就可以把轉型做過去;可以做什么，最重要的就是跨界。

所以在這個概念當中，要求大家在整個戰(zhàn)略當中能不能重新定義空間，而不是你擅長做什么，這是根本性的戰(zhàn)略。

我們來看整個管理，如果戰(zhàn)略要做調整，那管理要不要調整?也要。大家很清楚的知道我本人是做組織研究的，在我過去整個組織研究當中，對過去100年的管理理念進行梳理的時候就發(fā)現(xiàn)，我們過去更關心的是“分”，比如分權、分利，其實核心不是“分”，核心就是“由分到合”的過程。

“由分到合”的過程為什么這么重要?是源于我們做整個組織管理的時候，我們一定要回答的根本性的問題是什么，就是你怎么提高組織效率?如果你沒有能力提高這個組織效率的時候，我們其實沒有辦法今天取得成功。

如果我們要解決這個組織效率要怎么做呢?這就是我5月份發(fā)布的最新的理論，就是管理是一個整體，要完成七個方面基本的工作，我稱之為“管理整體論和七個原理”。

在這七個原理當中，我想告訴大家我們必須要解決的就是作為經(jīng)營者，你的信仰一定要站在顧客價值這一端，因為唯一能確定的就是顧客，不是其他的東西，我們一定要做到顧客在哪里，組織邊界就在哪里，否則就不能跟顧客在一起。

我們如何把成本變成一個價值?而不僅僅是成本，讓成本的犧牲變成價值的獲取，所以從成本的本質上來講，我告訴各位，應該是真正價值的收獲。

接下來我們就會討論和效率的來源，以及人怎么能夠創(chuàng)造價值，最后我們會得到一個更大的效率，以后有機會我們再討論。

最后一個調整就是組織，我們如何讓組織應對今天的變化，而且這些變化可以幫助到人，如果我們不能解決這個問題的時候，就沒有辦法真正了解。

我們在共生型的組織當中，最重要的是什么?就是一定要記住，我們今天對于組織的要求就是你能不能在不確定下形成一個非常高效的價值網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡可以為顧客創(chuàng)造價值，如果是這樣的話，那就要有四重境界。

第一重境界是共生信仰，這是我非常強調的部分，請各位一定要記住，在今天我們一定要共生。

昨天有人問我平臺型的組織是不是隱含了共生組織?我的回答不是，平臺型的組織里面你是主體，共生型的組織當中是互為主體。大家想想宇宙、想想自然，我們要構建一個空間讓大家一起活下來。

第二重境界就是顧客主義，今天什么都在變，有一個東西不變，就是為顧客創(chuàng)造價值。

第三重境界是技術穿透，我們今天一定要利用技術建立一個共生的網(wǎng)絡，這樣的話我們很容易溝通和做協(xié)同。

第四重境界就是今天的組織領導人，希望你們“無我”，像《道德經(jīng)》那樣成為一個“無為”的領導，“無為”不是什么都不做，而是能夠因你存在，讓更多人能力做事情，你一定要把你自己“干掉”，讓更多人在這個系統(tǒng)當中存活下來。

這就是我說的共生型組織的四重境界。

我們形成了這一系列目的是什么?要把企業(yè)長成什么樣子?無論用共生型的組織，還是整個共生戰(zhàn)略，我們最終要得到的是一個有價值的企業(yè)，這個有價值的企業(yè)就表現(xiàn)為有沒有這四個能力：

第一個能力，我們希望大家能夠真正的擁有一種力量，這種力量是又抽象又具體，比如麥當勞的理念就是“讓兒童快樂”，但是可以把一個漢堡包賣到全世界。

第二個能力，你能不能真正很敏銳的知道變化、知道你能不能面向未來、你能不能真正去做洞察，我們要基于未來去看現(xiàn)在。

第三個能力，就是你本身計劃控制和效率的能力。

第四個能力，是整個組織的能力，我認為這是一個最終的差距，我認為一個企業(yè)和另外一個企業(yè)最大的差距就是人力資源的差距，也就是人的差距。

如果你可以把這“四個力”打造出來，就可以成為一個價值型的企業(yè)，我也期待我們每一個人都可以真正做到這一點，因為只有做到一點的時候，改變才可以實現(xiàn)。

深圳是一個觀念可以改變的地方，也是一個行動實踐的地方，我非常希望大家可以走向共生型的組織，可以回歸到價值創(chuàng)造的部分，來完成我們下一個四十年所享受的美好。

謝謝大家。