7-11的商業(yè)模式是團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區(qū)小工廠、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店，其中百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門店，2015年樂購在英國關(guān)閉了43家門店，2015年家樂福在中國關(guān)店超過15家。2017年，美國已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店P(guān)ayless已申請破產(chǎn)保護。過去12個月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購物中心出現(xiàn)大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。

這些數(shù)據(jù)的背后，代表了一個舊時代的結(jié)束。新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓，比如7-11這種從傳統(tǒng)加盟連鎖店進化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的物種，今天我們就來研究下這個超級物種的進化與基因，也歡迎掃描文末二維碼訂閱我們變革家的付費專欄，更多身邊商機，以及新型消費項目趨勢，為您全方位解讀!

零售商天生就是一個平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場。在我看來，新零售應(yīng)該是一個從傳統(tǒng)加盟連鎖店進化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，能成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。

從實體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個品類上面，至少都會出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨角獸企業(yè)。指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了未來組織的一個新的紅利，也代表了新零售從電商經(jīng)濟走向全渠道經(jīng)濟，最終走向共享經(jīng)濟的一種新的路徑。7-11就是典型的這種共享經(jīng)濟物種。

7-11的商業(yè)模式是團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區(qū)小工廠、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

它通過共享經(jīng)濟(共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融)，四個不賺(不賺差價、不賺通道費、不賺廣告費、不賺交易傭金)，建立了最深的價值洼地，把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%，每月結(jié)算。

這家日本公司有8000名員工，2016年創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，能夠與阿里巴巴比肩，過去30年一直處在持續(xù)的指數(shù)增長通道。

7-11根本不是傳統(tǒng)的便利店公司物種

競爭的本質(zhì)永遠關(guān)乎效率和成本：從內(nèi)求到外求。競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，只有通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

所以，新零售要依靠新規(guī)則，具體到7-11，有三個規(guī)則至關(guān)重要，它們分別是：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

1. 大壩法則

我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全就是一個共享經(jīng)濟的模型。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。當(dāng)50個洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時候可能只有一百米深，但是有一千個，一萬個都連接進來的時候，三峽大壩變成175米深的時候，它就會倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長，而且都獲得了更寬的護城河，逐漸壯大起來。

7-11通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應(yīng)。它第一次解決了在傳統(tǒng)市場經(jīng)濟下“不是你死就是我活”的這么一個競爭模型。

2. 590冪次法則

無論是消費互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場份額，阿里巴巴天貓、京東、唯品會、蘇寧易購、國美在線等5家已經(jīng)控制了中國B2C市場91%的份額。在手機產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個行業(yè)的91%的利潤。

3.愛因斯坦法則

新零售有一個重要公式，借用愛因斯坦的公式，就是：E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創(chuàng)造新的顧客。必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應(yīng)。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。

新零售平臺要加快四大轉(zhuǎn)變

從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)成為共享經(jīng)濟體，7-11一直在加快四大轉(zhuǎn)變，令其符合共享經(jīng)濟的四大組織特征：輕資產(chǎn)、對外賦能、對內(nèi)賦權(quán)、指數(shù)增長。

第一個特征：從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織

7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺和8000名員工。

7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底不再是一個純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，這種眾包模式能夠確保零庫存，零供應(yīng)鏈成本。

第二個特征：從交易型組織到賦能型組織

從對外的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能團隊(經(jīng)營哲學(xué)共識)、研發(fā)和工廠賦能團隊、小店經(jīng)營賦能的團隊、物流賦能團隊、IT賦能團隊、金融賦能團隊等等。

產(chǎn)品研發(fā)的賦能是7-11拉開與第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作。7-11組建了了150人的產(chǎn)品開發(fā)和工廠賦能的團隊，其中100人來負責(zé)新品開發(fā)，50人做工廠的精益管理指導(dǎo)，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。

特別是每個星期(最近幾年開始每兩周一次)，他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經(jīng)營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方，其中每個OFC現(xiàn)場經(jīng)營顧問包干到戶，管7-8個店。董事長每次也會來講話，但更多的是要求大家交流經(jīng)驗。每個人必須帶著三個問題，才能進到這個會場，大家一起幫助，你幫助我，我?guī)椭?。所?500人在一個會場里面一起相互的切磋、交流。當(dāng)他們帶一線現(xiàn)場經(jīng)營的問題、疑惑到了會場之后，第二天早上8個小老板也會了，整個公司和這些小店進化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進步。

在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業(yè)的賦能團隊和支持。

第三個特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織

從對內(nèi)的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，要確保市場長期繁榮，應(yīng)對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪€指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。7-11老板的座右銘是朝令夕改。新品研發(fā)采用的是多個并聯(lián)組織，三文魚多個口味小組，然后再試銷。組織均衡分布在全國，改造為501個零售實驗室，完成新產(chǎn)品試銷，再進入全國的市場，組織進行高度賦權(quán)。

第四個特征：從線性增長到指數(shù)增長

共享經(jīng)濟體把一個產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢群體，團結(jié)進來。但是平臺的匯聚效應(yīng)讓原本沒有議價能力的弱勢群體產(chǎn)生了一個規(guī)模的議價能力，進一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個指數(shù)遞減，甚至邊際成本最后趨近于零。

7-11的基本干法是：“我先建立產(chǎn)業(yè)路由器免費連接，我還幫你賦能，我?guī)湍銈儼彦X掙到手，最后我再倒扣你們的錢。你掙到了我們約定的400萬經(jīng)營毛利，我再從這400萬里面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得了最多的利潤。如果沒有達到，我就不要錢。