沒幾年前，就有局外人表示在中國做銀行太容易，就算是小狗當(dāng)行長也能掙錢!而現(xiàn)在，大概又是這幫人，在拼命鼓吹中國的銀行業(yè)不行啦，藥丸啦，甚至是乙烷啦!

實際情況是，銀行還在不斷改變，不斷調(diào)整，不斷發(fā)展。容易的時候沒有他們說得那么容易，但那個時候銀行已經(jīng)在居安思危;目前困難也沒有他們說得那樣困難，而現(xiàn)在不過居危思危。

但銀行的日子不如前幾年，這是事實。一來呢，銀行是典型的周期性行業(yè)，前幾年處在順周期，這幾年剛好進入逆周期。逆水行船，誰能太好受得了?連當(dāng)官都不好受了不是!另一方面呢，就是銀行經(jīng)營中遇到的矛盾焦點發(fā)生變化了而銀行還未及時適應(yīng)。

從銀行內(nèi)部來說，高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大概模糊思維和基層戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的迷茫躊躇之間的矛盾成為了主要矛盾。

銀行要變、要轉(zhuǎn)型，這是所有人的共識。但怎么轉(zhuǎn)?往哪里轉(zhuǎn)?特別是具體路徑如何?這在銀行內(nèi)部還是存在爭議的，大家也差不多抱著摸石頭過河的心態(tài)，隱約有個方向，但是般若未開，法門未現(xiàn)，彼岸也只在你我心中。套用老崔的歌詞形容吧，這叫：你問我要去向何方?我指著大概的方向。

而這種大概和模糊，雖然在某種程度上給了基層創(chuàng)新空間，可以先行先試，各自摸索，但也注定在機構(gòu)改革、條線管理等模式上無法大刀闊斧(當(dāng)然，動這一塊任何時候都很困難)。要知道，目前銀行的機構(gòu)、條線是傳統(tǒng)模式下逐步形成的，在面對本輪帶有強烈跨界特征(我之前就說過，跨界也發(fā)生在銀行內(nèi)部的條線中)的轉(zhuǎn)型時，固有的慣性及條線保護思維會對轉(zhuǎn)型產(chǎn)生負作用，至少是惰性。

目前銀行的普遍做法是成立新部門，什么互聯(lián)網(wǎng)金融部、創(chuàng)新部、渠道部，不一而足。但寄希望于一個新成立的部門來打通原來部門、條線之間的連接是不現(xiàn)實的。因為我們知道，所有的機構(gòu)里面都存在一個叫做辦公室政治的東西，雖然很討厭，但無法回避。我的設(shè)想是從單一產(chǎn)品部門開始撤并，逐步將產(chǎn)品、市場條線弱化集中，從而完成從之前產(chǎn)品找客戶到如今客戶配產(chǎn)品的模式轉(zhuǎn)變。

而對基層來說，這里面還有一個子矛盾：轉(zhuǎn)型過程中基礎(chǔ)設(shè)施鋪設(shè)的長期性與績效考核的時效性之間的矛盾。

這一輪的銀行轉(zhuǎn)型很大程度上是由于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的快速普及引發(fā)的，而且這個背景是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再簡單是一種技術(shù)或者工具，它正發(fā)展成為這個時代的新基礎(chǔ)設(shè)施。因此從戰(zhàn)略層面上來說，目前階段許多需要推廣的產(chǎn)品在本質(zhì)上是未來的基礎(chǔ)設(shè)施(這個理解可以參照信用卡，目前的自主分期業(yè)務(wù)就是基于多年前打下的基礎(chǔ))。

不說可能不知道，基層行每年領(lǐng)受的指標多達幾百項，全部完成顯然是不可能的。因此大家都是選擇性完成的，當(dāng)然選擇的標準一般就是緊緊圍繞當(dāng)下績效，而這就決定了一些著眼長期的指標會被放棄或者KPI虛化(指僅通過修飾KPI指標數(shù)值而無現(xiàn)實意義地完成指標。我自己的說法，不知道專業(yè)表達是什么?)這兩種做法都會導(dǎo)致信息反饋失真，影響正確決策。

基層無法對銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略展開有效執(zhí)行的另一大原因在于戰(zhàn)略本身靠基層的力量執(zhí)行不動。用我的話形容為：you can you APP，no can no逼。談到這里就可以回到我之前文章談過的“銀行+”概念：銀行在未來可以做很多事，但不是所有事都需要靠銀行自己的人員去完成的。

從銀行經(jīng)營實踐來說，不斷下降的社會資本回報水平與人民群眾居高不下的無風(fēng)險收益預(yù)期之間的矛盾成為了主要矛盾，而且這個矛盾將長期存在。

從某種意義上來說，銀行(或者金融)的核心本質(zhì)工作就是平衡社會資本回報水平和人民群眾無風(fēng)險收益預(yù)期。當(dāng)前者水平高于后者是，銀行處在順周期，處在賣方市場，業(yè)務(wù)相對容易開展;而當(dāng)后者接近甚至超過前者時，局勢就開始發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

解決這一矛盾最簡單的做法是加杠桿，這也是前十幾年經(jīng)濟運行的一組獨特旋律。它維系了銀行的順周期運營，但也在不斷累積風(fēng)險，直到杠桿開始折了。而去杠桿的過程則加速了社會資本回報的下探。

從全社會來說，或許打破剛性兌付能一定程度地調(diào)低人們的無風(fēng)險收益預(yù)期，這對全社會，對全體銀行來說覺得是福音。問題是，誰來打破?誰有勇氣就此犧牲來成全眾生成佛呢?譚嗣同說“今中國未聞有因變法而流血者，此國之不昌也。有之，請從嗣同始”這句話是真漢子，而如果康有為同樣說“請從嗣同始”這樣的話就是雞賊啦!

況且，以我有限的人生經(jīng)驗來看，所謂的“風(fēng)險教育”對民眾的功效大概也就是“7秒鐘記憶”，“記吃不記打”是大多數(shù)人的內(nèi)化標簽，否則你無法解釋中國股市的周期性神經(jīng)病和如煙花燦爛的集資盤飛蛾撲火式崩盤。

回到銀行，這種矛盾的具體現(xiàn)實表現(xiàn)為銀行能夠提供的靠譜資產(chǎn)端數(shù)量與民眾持有的海量資金強烈的投資保值意愿之間的僧多粥少局面。這里面釋放出一個強烈而明確的信號，就是對靠譜資產(chǎn)端的分析定位挖掘能力將是今后銀行的核心競爭力。

那銀行在靠譜資產(chǎn)端上的機會又在哪里呢?答案是大數(shù)據(jù)。

馬云定義阿里時說：“我們集團本質(zhì)上是一家擴大數(shù)據(jù)價值的公司。”其實銀行何嘗不該是一家數(shù)據(jù)公司呢?

銀行業(yè)作為國內(nèi)最早實現(xiàn)電子化、信息化的行業(yè)(都可以不用寫之一)，積累了大量的客戶身份和賬戶交易信息，通過將這些信息數(shù)據(jù)化、模型化，并與一些外部數(shù)據(jù)進行交叉識別，從而實現(xiàn)對靠譜資產(chǎn)端的鎖定，進而結(jié)合線下對單一客戶進行征信認定。從這個層面上看，未來銀行最重要、核心的部門可能就叫征信部。

由此，也是我為什么看好老牌大型銀行的一個重要理由，畢竟在數(shù)據(jù)積累的寬度和長度上是其他金融機構(gòu)無法比擬的。如果能更好地解決本文提及的第一個矛盾的話，這個理由將更有說服力。