今年下半年，沈陽盛京文化藝術中心迎來了一場座無虛席的大會。1 700名來自各行各業(yè)的聽眾安靜地坐在臺下，他們絕少低頭玩手機，大都凝神屏息，目光專注，聆聽著臺上那位86歲老人的一字一句。

老人是被譽為一代“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫。他端坐在臺上，像布道一樣宣講著那些耳熟能詳?shù)慕?jīng)營哲學理念。這已經(jīng)是他6年內(nèi)第八次來中國。稻盛和夫一生創(chuàng)建了2家世界500強企業(yè)，在退休15年之后，又以78歲高齡臨危受命，作為航空業(yè)外行人拯救瀕臨破產(chǎn)的日航，讓其成為全球最賺錢的航空公司。

“稻盛和夫=重振企業(yè)”的標簽概念，在企業(yè)家江湖廣為流傳。當國內(nèi)宏觀經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)轉(zhuǎn)型又陷入泥淖時，占據(jù)國內(nèi)八成數(shù)量的民營企業(yè)，嘗試著各種投石問路的自救辦法，只為活下去。稻盛和夫的理論開始成為這樣一群企業(yè)家眼中的香餑餑，其核心的經(jīng)營理念阿米巴管理，也在國內(nèi)悄然風行。

在1 600千米外的蕪湖，有一家叫做融匯化工的企業(yè)，早在兩年前就已經(jīng)引入這套理論體系，其灑下的阿米巴之種，也迎來了開花結果的時刻。

規(guī)則的樊籠

與掌聲雷動的沈陽宣講會現(xiàn)場不同，融匯化工的一間小辦公室里，坐著十幾號人談論著，阿米巴內(nèi)部交易制度的下一步推進。

這場會議的參會人員，從一線生產(chǎn)的段長到企業(yè)總經(jīng)理，中間隔了十個層級。但聊到阿米巴的內(nèi)部交易制度下一步如何推行時，在不同層級崗位上的人都有自己的看法，特別是一線的段長們，內(nèi)容豐富，一場會開得此起彼伏。

“制定戰(zhàn)略推進策略，副總裁少幾個沒關系，一線生產(chǎn)銷售人員必不可少”。被阿里巴巴戰(zhàn)略參謀長曾鳴所推崇的理念，早已被這家企業(yè)融會貫通。

但這樣的場面，與兩年前的融匯化工可不一樣。

2014年，當黃丹青來融匯化工接手總經(jīng)理一職時，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)虧損了幾年。企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品結構不合理、管理模式落后、員工士氣低落，讓融匯化工的經(jīng)營舉步維艱。這位經(jīng)歷過多家企業(yè)的經(jīng)理人直言“我感覺到了一種破敗的氣息”。

來公司開的第一場會議，五六十個中層管理者坐在一起，沒有一個生產(chǎn)銷售代表。談季度展望的時候，七個發(fā)言代表的內(nèi)容全都照本宣科，相互神似。一場會開下來，只有她一個人在講。然而這一切在所有人看來都覺得理所應當：領導多講，其他人少說，季度目標根據(jù)制度調(diào)整就可以了，一切都是按照規(guī)矩來。

“按規(guī)矩來”是這個時期企業(yè)上下流行的一個觀念。有人會問：按照企業(yè)既定的規(guī)章制度做事，有什么問題?方向沒有錯，只是規(guī)則本身已經(jīng)過時。如果企業(yè)生產(chǎn)管理根本不管實際情況，只知道看規(guī)矩，企業(yè)就會像陷入了一個看不見的樊籠，四周都是墻壁。

把規(guī)矩當成了本職工作，不僅讓融匯化工的中層表現(xiàn)出一副暮靄沉沉的樣子，其觀念潰爛的瘡痍已經(jīng)蔓延到企業(yè)更深的機理。各層級的員工做事先想規(guī)矩，再考慮事情本身價值，主觀能動性被大大削弱。

葛洪兵是一名維修隊技術工，在日常的修理維護中，他發(fā)現(xiàn)很多閥門其實只是內(nèi)部的一個零件壞了，稍加維修就能繼續(xù)使用，但維修隊只能根據(jù)更換流程規(guī)章操作。每個閥門直接更換的價格在2 000~10 000元/個，從報備到領回閥門修理，需要的時間至少大半天。則如果自己動手修理，換個零件只需要10元，半個小時。

自己修省錢又節(jié)約時間，但在公司規(guī)章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因為他如果主動去修理，這樣的行為會讓別人覺得他在多管閑事，破壞了公司的規(guī)矩。以后發(fā)生類似的事情，其他人是應該按制度更換零件，還是動手修理?管中窺豹，規(guī)矩已經(jīng)成為一道無形的電網(wǎng)，誰也碰不得。

融匯化工的辦公室、分廠、操作面、工段上，各個環(huán)節(jié)的人員依然忙碌。然而抬頭先看規(guī)矩、低頭再做事的觀念，讓整體生產(chǎn)效率低下，流程都對了，但卻沒有創(chuàng)造任何價值。守成已是艱難，更何談創(chuàng)新。

2011-2013年，氯堿全行業(yè)連續(xù)三年虧損、虧損面超過50%，融匯化工未能獨善其身。行業(yè)的不景氣再加上內(nèi)部的衰敗，直接打翻了這家企業(yè)的業(yè)績，三年持續(xù)下滑。為了止住頹勢，期間融匯化工先后嘗試過承包制、產(chǎn)銷一條龍、KPI考核等多種管理考核模式，但效果都不太好。這家蕪湖市的民營企業(yè)100強，面對業(yè)績的不斷下滑束手無策。

打造燈塔體系

企業(yè)自身已經(jīng)到了必須做出改變的時候，但應該怎么改?往哪兒變?

普通管理方法顯然不再適合沉疴已久的蕪湖化工，什么樣的“藥方”才能讓這家企業(yè)重獲新生。黃丹青覺得，不管什么方法，打破規(guī)則桎梏，激活人心是關鍵。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營開始進入視野。

阿米巴經(jīng)營做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。通過做事的業(yè)績核算，讓員工看到經(jīng)營效果和努力成果，達到激勵人心的目標，這樣的管理邏輯契合黃丹青想要改變?nèi)趨R化工的方向，她決定在這個企業(yè)做一次嘗試。

2014年4月，融匯化工內(nèi)部正式拉開改變的序幕。來自香港人文比佛利的李哲賢作為改革團隊被邀請加入，協(xié)助阿米巴在企業(yè)落地。為了打破局面，激活人心，黃丹青做了兩件事：

第一，50多位中層全部下崗，重新競聘。

融匯化工之前曾多次提出競聘上崗，但都無疾而終。因為競聘上崗容易傷和氣，沒有哪一個領導愿意來做這種吃力不討好的事情。

黃丹青新官上任三把火以此為切口，一方面中層下崗競聘打破了一個內(nèi)部論資排輩的規(guī)則。所有有功勞、有苦勞、有資歷的前輩們，全部下崗重新競聘，對崗位及部門發(fā)展提出計劃與要求，沒有一勞永逸的職位晉升，誰有才能誰上。另一方面，樹立領導言必行、行必果的形象。過往的領導講了太多，做得太少，很難獲得底下的員工信任。黃丹青的中層下崗競聘行動，在各級員工中，激起了一些漣漪。

第二，圍繞“做人何謂正確”的價值觀重點推廣。

企業(yè)的經(jīng)營哲學就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價值觀表現(xiàn)。正向的經(jīng)營哲學會給企業(yè)帶來很多正能量，企業(yè)的管理也會變得簡單。在融匯化工發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)先后嘗試過多種管理考核模式，新模式的引入已經(jīng)在員工心理產(chǎn)生免疫感，所以必須要有文化理念的植入去激活他們對新事物的認同度。

以李哲賢為首的咨詢管理團隊，則在這家企業(yè)全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認同正向的經(jīng)營哲學，團隊通過三個著力點來打破局面。

一是針對管理層阿米巴篩選。稻盛和夫?qū)⑷朔譃樽匀夹?、可燃型與不燃型三類：自燃型員工一點即著，對正向價值觀的接受很快;可燃型員工略帶懷疑，需要循序漸進，不斷尋求共識點;不燃型員工則被有意隔離。咨詢團隊以此為標準，第一次集中在管理層篩選，通過交流進行初步劃分，然后采用不同的話術進行激活，將經(jīng)營哲學初步引入企業(yè)的核心人群。

二是針對獲得的第一批種子用戶，即接受“做人何謂正確”價值觀的員工，開始鋪開這種觀念。以李哲賢的辦公室為中心，通過建立微信交流群，成立融匯化工內(nèi)刊，梳理學習阿米巴筆記分享等方式，開始以點帶面地輸出“利他”價值觀。

三是建立更小單位的文化輸出點。企業(yè)開始在班、組、工段等尋找認同阿米巴價值觀的員工，以他們?yōu)榍锌?，建立更小的文化滲透單元。在大的氛圍上，企業(yè)自高層到中層開始接受并認同阿米巴的經(jīng)營哲學理念;在小的一個工段上，開始逐漸有人開始聊這個哲學理念。這種自上而下，通過無數(shù)的點來形成聯(lián)動效應，有點類似于向平靜的湖面擲入了很多鵝卵石，進入湖里的石頭激起的波動，逐漸帶動整個湖面。

初期階段的兩項改革措施，主要是圍繞黃丹青、李哲賢建立兩個信任端口，就像港口的燈塔一樣，為迷惘中的融匯化工員工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲學能屢屢在危難中挽救企業(yè)，靠的就是企業(yè)上下一心，相互信任。融匯化工，悄然升起的兩座燈塔，為后續(xù)的阿米巴落地，奠定了基礎。

落地生根

如果說兩座燈塔的建立，讓阿米巴的哲學開始被眾人接受。那么，后續(xù)的落地措施則體現(xiàn)了阿米巴的實學部分。

現(xiàn)任融匯化工運營管理中心副總監(jiān)的沈左漢，是這個公司最早接受并實踐阿米巴理論的人之一。在阿米巴的執(zhí)行與推廣上，他是完整的親歷者。

2014年，沈左漢還是融匯化工樹脂分廠廠長。企業(yè)連續(xù)幾年的虧損，讓這個曾經(jīng)見證過輝煌期的老員工心里很不是滋味。“當虧損成為常態(tài)，大家都無所謂的時候，整個企業(yè)就像生病一樣乏力。”沈左漢這樣的企業(yè)中層，心中焦慮、彷徨、期待改變。

當阿米巴的經(jīng)營理念被引入時，一直苦于沒有做事空間的沈左漢很振奮，被“點燃”了。2014年7月，樹脂分廠率先探索阿米巴經(jīng)營。在沈左漢的眼中，阿米巴的落地一共經(jīng)歷了三個過程。

第一步：劃分阿米巴組織。

阿米巴落地初期，將包括樹脂分廠在內(nèi)的四個廠劃分為阿米巴組織。劃分邏輯是把龐大的規(guī)模化企業(yè)組織劃分為許多“小組織”作為經(jīng)營體;通過“小經(jīng)營”而取得的“小業(yè)績”匯總在一起而成為這個企業(yè)最終的“大業(yè)績”。

以前樹脂分廠作為生產(chǎn)部門只要負責保證生產(chǎn)完成，并不關心生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的盈虧問題，更不會在意原材料的來龍去脈和客戶的需求，樹脂分廠只負責生產(chǎn)。劃分阿米巴之后，作為一個獨立的經(jīng)營體，樹脂分廠開始認識到以后所花的每一分錢都是自己的成本，從花別人的錢到用自己的錢，當意識發(fā)生改變后，心態(tài)就會發(fā)生巨大變化。

樹脂分廠以前常年處于虧損狀態(tài)，經(jīng)常成為限產(chǎn)對象。在心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變后，只用了兩個月就扭虧為盈，盈利從8萬元快速增長到188萬元，讓分廠100多名員工精神振奮。

第二步：建立經(jīng)營會計表。

化學類產(chǎn)品都有反映產(chǎn)量、庫存等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計表，但沒有及時反映成本構成，到月底才能知道大概的盈虧情況。引入經(jīng)營會計表后，每天都需要對各種消耗及關鍵工藝參數(shù)進行統(tǒng)計對比。各類數(shù)據(jù)形成對比鏈條，準確反映各項裝置的運行情況和每天的生產(chǎn)效率，對生產(chǎn)的整體情況做到了精準把控。

比如，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，樹脂分廠發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)能與經(jīng)營效益密切相關，找到了盈虧平衡點。以樹脂分廠的主要產(chǎn)品聚乙烯來說，50%的產(chǎn)能意味著公攤成本過高，80%以上則有利可圖。因此建議公司加大聚乙烯市場開發(fā)，維持4 000噸/月的產(chǎn)能。成功增大產(chǎn)能僅兩周，每噸費用就下降了150元，效益增長明顯。

第三步：形成主人翁意識。

隨著經(jīng)營的好轉(zhuǎn)，阿米巴的作用初顯。員工的主人翁意識明顯提升。沈左漢描述當時的情況是：在完成日常工作的同時，段長以上的干部記著算賬，班長記著記賬，全體員工記著節(jié)支增效。每個人心中對經(jīng)營都有一本賬。這樣的轉(zhuǎn)變看似細微，聚合在一起則會產(chǎn)生巨大的能量。

李茂銀是一個50多歲的老師傅，從包裝工調(diào)職到冷凍崗位。這樣的員工一直處于阿米巴宣傳的空白區(qū)域，大家有點忽略這樣的老人。

老人負責的是循環(huán)水冷卻，他手上時刻拿著本子記錄不同時段，不同溫度下的能耗。

有段時間，循環(huán)水的溫度過高，不達標，這讓冷卻段的能耗被提高。老人覺得這樣不行，問題不解決會一直影響他們這組的經(jīng)營數(shù)據(jù)。老人開始向上追問問題源頭，發(fā)現(xiàn)是風機壞了。風機修理進度緩慢，老人又向工廠領導人反映這個事情，領導人在高層會議上反映了這個問題，風機才被加班修理好。

企業(yè)中毫不起眼的一群人，在阿米巴整體的經(jīng)營哲學中，慢慢得到滋養(yǎng)，開始有了企業(yè)主人翁的思維。這樣的例子隨著阿米巴的推進，無數(shù)次發(fā)生在各個工作環(huán)節(jié)中。小的事件不斷累積，逐漸形成洪流。

阿米巴在樹脂分廠落地的過程是其在融匯化工展開的一個縮影，后續(xù)的衍生大同小異?；乜慈趨R化工的阿米巴歷程，他們用通過阿米巴哲學理念構建兩個輸出高地，以此為基礎推進阿米巴實學的落地，最終逐漸達到最初的目的——打破制度，激勵人心。

不止于阿米巴

阿米巴哲學與實學的先后落地，帶給融匯化工最大的改變是：人的重啟。被制度、被業(yè)績、被習慣所禁錮的員工被真正激活，他們開始逐漸具備老板思維，公司不再僅僅是發(fā)工資的地方，這里的發(fā)展與他們密切相關。員工將自己的崗位當作公司的一線，自我管理成為常態(tài)。這樣的改變體現(xiàn)的正是阿米巴的自動化經(jīng)營精髓，人人都成為了經(jīng)營體。這個邏輯其實在國內(nèi)有很多企業(yè)可以得到印證：華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”;美的講的是事業(yè)部改造;海爾推崇的是“自主經(jīng)營體”;溫氏企業(yè)強調(diào)的是各家小客戶，帶領了56 000多家生產(chǎn)經(jīng)營。

這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應市場的速度，自主經(jīng)營，自主決策。如果企業(yè)每天靠著規(guī)則，靠著信息傳遞做決策，要么會出現(xiàn)利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業(yè)就會喪失前進的力量。

在引入阿米巴后，融匯化工在當年即扭虧為盈，最近這兩年銷售額與利潤率都在穩(wěn)定上漲。2014年銷售額8.05億元，利潤率4.42%;2015年銷售額9.17億元，利潤率8.15%;2016年1-7月銷售額5.13億元，利潤率10.3%。連續(xù)三年的盈利與前三年的虧損形成鮮明對比。

學習阿米巴并成功落地，融匯化工絕對不是第一例。但有點特別的是，它的落地實踐走出了新意。

阿米巴在國內(nèi)企業(yè)中流行，主要有三種方式：一是工具派，引入救急或者成為做大做強的工具和模式;二是境界派，學理念，探尋稻盛和夫的精神源頭;三是接地氣派，既是工具也是理念，在解決現(xiàn)實的問題中迭代前行。

融匯化工正是第三種，初期引入阿米巴“治病”救急，在痊愈的過程中，開始逐漸吃透。在逆境中打破困頓已久的局面，凝聚起人心;在落地的具體過程中不拘泥于原本概念，將模式變?yōu)榱俗约旱臇|西，重塑了企業(yè)機理。

融匯化工的阿米巴蛻變，發(fā)于救急救命的初心，但不終于扭虧為盈的結果，企業(yè)堅持的新管理理念，也將在未來進一步成熟。融匯化工重拾青春的記憶里，不止于阿米巴。