誕生于工業(yè)時(shí)代的組織形態(tài)——公司，在信息時(shí)代面臨變革和升級。一種適應(yīng)未來生產(chǎn)力的組織關(guān)系正在誕生，它將不用流程實(shí)現(xiàn)控制，而充分挖掘組織內(nèi)每個(gè)成員的潛力，自驅(qū)動(dòng)、自管理。

所有商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明，公司作為工業(yè)時(shí)代的組織形態(tài)，也將面臨變革和升級。這是所有企業(yè)面向未來的最基礎(chǔ)保障，也是每一位管理者必須思考的問題。

未來組織會演變成什么樣子，現(xiàn)在雖然還很難看清楚，但越來越多不喜歡循規(guī)蹈矩的企業(yè)所進(jìn)行的探索表明：未來組織最重要的功能是賦能，而非管理或激勵(lì)。

賦能而非管理

根據(jù)《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》一書，賦能型組織不同于以科層為特征、以管理為核心職能的公司，它不激勵(lì)、不管理，只為組織參與者提供更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

賦能的原則有三大特征——

第一，激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。

第二，賦能比激勵(lì)更依賴文化。價(jià)值觀、使命感吻合是吸引未來人才的關(guān)鍵，為了享受適合自己的文化，精英們愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。

第三，激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)。

谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里·佩奇貼在墻上的任務(wù)挑戰(zhàn)說明，一個(gè)周末就把AdWords算法搭建完成的。而且這5個(gè)人沒有一個(gè)人是廣告部門的。這個(gè)傳奇背后是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動(dòng)資源的能力等。

賦能，是未來組織創(chuàng)新最重要的任務(wù)。

阿里巴巴CEO張勇認(rèn)為，賦能型組織有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：從樹狀組織向網(wǎng)狀組織轉(zhuǎn)變，形成“小前端、大中臺”的架構(gòu)，放手讓更多年輕人掌舵。

組織網(wǎng)狀化

傳統(tǒng)公司的管理架構(gòu)如同一座金字塔，張勇認(rèn)為在這樣的架構(gòu)下，一個(gè)人最多只能有7個(gè)人直接向他匯報(bào)。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，人與人之間的鏈接需要更高效、瞬時(shí)和扁平。因此，賦能型組織是從樹狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成網(wǎng)狀，管理理念是從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能。

最近，阿里巴巴正在嘗試通過“班委制”來達(dá)成這一轉(zhuǎn)型。

在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)下，公司內(nèi)不同團(tuán)隊(duì)會基于共同認(rèn)知，在工作上相互交融，以“滿足客戶需求為中心”自我驅(qū)動(dòng)地工作。2014年初，阿里把淘寶、手機(jī)淘寶和搜索三塊業(yè)務(wù)放到統(tǒng)一的事業(yè)部框架下面，以“手淘躍進(jìn)”為清晰一致的目標(biāo)，搜索、算法、無線產(chǎn)品和垂直行業(yè)幾個(gè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)式互動(dòng)，在一年之內(nèi)手機(jī)淘寶的活躍用戶翻倍。

不僅在企業(yè)內(nèi)部，未來企業(yè)間的關(guān)系也會互相結(jié)成網(wǎng)狀。邊界消失了，你中有我、我中有你將成為未來企業(yè)間關(guān)系的主流，這些網(wǎng)交織起來就是生態(tài)。阿里和商家、物流伙伴的關(guān)系就是最典型的例子。他們之間沒有行政關(guān)系、沒有資本關(guān)系，但大家為了“服務(wù)好客戶”的共同目標(biāo)，結(jié)成了共同體。阿里經(jīng)常會派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也會派員工到阿里。

張勇認(rèn)為，在未來全社會大協(xié)作中，企業(yè)與企業(yè)間的網(wǎng)狀鏈接形成的生態(tài)，會成為構(gòu)建新經(jīng)濟(jì)的重要形態(tài)。

小前端+大中臺

最近，阿里巴巴進(jìn)行了一次組織升級，設(shè)立中臺事業(yè)群，同時(shí)在淘寶、天貓，嘗試讓一群年輕人組成的“班委”具體負(fù)責(zé)需要快速反應(yīng)的前端業(yè)務(wù)。

這些在業(yè)務(wù)前線磨練過的年輕人，幾十人甚至十幾人組成小團(tuán)隊(duì)，授予充分的人事、財(cái)務(wù)、決策權(quán)力，給予充分的技術(shù)和數(shù)據(jù)支撐，讓這些年輕人帶著清晰的目標(biāo)，獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)去推進(jìn)業(yè)務(wù)，并且針對市場變化做出快速反應(yīng)。這樣的小團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰、反應(yīng)迅速，有自由決策的空間，在數(shù)據(jù)和技術(shù)的“炮火支援”下，撬動(dòng)的生產(chǎn)力往往可以抵上一個(gè)大型企業(yè)。

這一切的前提是有一個(gè)強(qiáng)大的中臺系統(tǒng)。中臺在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)更新交易體系、營銷體系、支付體系。針對必須長期投資的基礎(chǔ)技術(shù)，比如搜索、算法、圖像識別、語音，定位等，大中臺又可以化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結(jié)合業(yè)務(wù)場景進(jìn)行深入研發(fā)。

中臺事業(yè)群也會成為阿里巴巴最重要資產(chǎn)“數(shù)據(jù)”的管理者和開發(fā)者。用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、商家數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)，只有在規(guī)?；煤蛧?yán)格的流程下，才有望誕生各種應(yīng)用和商業(yè)決策工具，驅(qū)動(dòng)商業(yè)場景升級。只有依靠強(qiáng)大的中臺這條“航空母艦”賦能前臺，數(shù)據(jù)化決策才可能實(shí)現(xiàn)，前線業(yè)務(wù)才能得到足夠的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和技術(shù)支援。

角色扮演與徽章薪酬

“小前端”具體是如何運(yùn)作的？這在美國鞋類電商Zappos表現(xiàn)更為明顯。

Zappos的員工不再有具體職位，傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”，每個(gè)角色都有約定好的職責(zé)范圍。員工可以自行選擇自己的角色（可以多選），并根據(jù)角色要求決定工作內(nèi)容。以市場營銷圈為例，圈內(nèi)的角色包含社交媒體、廣告、網(wǎng)絡(luò)營銷、品牌發(fā)展等。

“角色”的自驅(qū)動(dòng)和自管理有三種機(jī)制。

第一個(gè)機(jī)制是“領(lǐng)導(dǎo)鏈”，負(fù)責(zé)制訂本團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、給員工指派角色、監(jiān)督員工表現(xiàn)。通過這樣的方式，Zappos對員工保持一定程度的控制。不過，這種控制是針對角色而非員工本人的。

第二個(gè)機(jī)制是“代表鏈”。每個(gè)單元自行選出的成員代表，負(fù)責(zé)將單元里產(chǎn)生的問題與困惑向有更高權(quán)限的單元匯報(bào)，以確保團(tuán)隊(duì)的健康運(yùn)行。

第三個(gè)機(jī)制是開會。如果員工對如何開展工作產(chǎn)生分歧，他們能在定期舉行的“管理會議”上提出，管理會議會明確不同角色的職責(zé)范圍，制定Zappos的發(fā)展方向和目標(biāo)。與此同時(shí)還有“策略會議”，讓員工交流彼此的工作進(jìn)度，討論出現(xiàn)的困難并制定下一步行動(dòng)計(jì)劃。所有員工都能在會議上暢所欲言。

在傳統(tǒng)公司，升職是對員工資歷和工作表現(xiàn)的認(rèn)可。Zappos的薪酬是由角色決定的，徽章代表了這些角色背后的工作或技能。

每個(gè)員工將根據(jù)自己擁有的各種角色和技能獲得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以獲得“瑜伽大師”徽章。員工可以自主決定在Zappos扮演怎樣的角色，角色越多，獲得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，員工如何“升級打怪”走向人生巔峰？Zappos的答案是：多學(xué)習(xí)不同的技能吧！

（本文部分資料來自阿里巴巴CEO張勇的演講）