改良、小眾、功能疊加都不是創(chuàng)新，最好的創(chuàng)新是把領(lǐng)先者的優(yōu)勢，變成他們的劣勢和包袱。

現(xiàn)在，很多人創(chuàng)業(yè)都局限在一個很小的點上，執(zhí)著于所謂的微創(chuàng)新。如此，雖然也能找到與眾不同、小規(guī)模戰(zhàn)勝的例子，但在大格局上沒有辦法贏，創(chuàng)業(yè)者真正的機會來自于顛覆和重構(gòu)，具體表現(xiàn)在兩個詞匯上：thinkdifferent、thinkbig。

thinkdifferent（想象差異化）：

創(chuàng)新必須差異化，想想和大家的不同在哪里。

創(chuàng)業(yè)并不是一味滿足用戶需求，市場上絕大部分的需求都已經(jīng)被滿足了。比如你想造一輛好汽車，大眾可以造，福特也可以造，你必須得想出一些和他們不一樣的點子，讓需求變得不普通。

thinkbig（大夢想）：

創(chuàng)新要有足夠大的夢想，小情懷、小聰明很難做到大顛覆。要確信這件事情一定會在未來成為主流才值得做。變化足夠大，未來足夠好，領(lǐng)先者才難以模仿。

而具體到實際操作上，什么才是顛覆式創(chuàng)新呢？

第一，漸進改良不是顛覆式創(chuàng)新，過去有個詞叫微創(chuàng)新，把別人沒做好的事情做好一點。但這很不靠譜，花了大量力氣，對手很快就可以跟上。

我在改造金山毒霸的時候，做了一件當時認為最重要的事情：把三百多人的研發(fā)團隊拆成了幾十個小組，讓每個小組獨立面對用戶。

接下來，創(chuàng)新挺多，但是對手兩周內(nèi)就趕超上線了，而且我們的聲音比別人小，用戶群比別人少，所謂的創(chuàng)新最終以失敗告終。漸進式改良本質(zhì)上是不屬于創(chuàng)業(yè)者的，屬于大公司對已有優(yōu)勢的不斷填補。除非他們犯下巨大的錯誤，否則你根本沒有贏的可能，但這個機會就和中彩票一樣微渺。

第二，做產(chǎn)品時，我們?nèi)菀装押芏鄤?chuàng)新點糅在一起，并不考慮用戶是否有時間和機會認知。其實，創(chuàng)新點越多，用戶的認知成本也越高，到最后，或許會成為負擔。真正好的創(chuàng)新用戶一聽就懂，一看就明白。

當年我們做“cleanmaster”時曾有人說，以一款清理軟件作為企業(yè)發(fā)展的著力點，是不是太單薄了。我說單薄不重要，重要的是你站在了第一個臺階上，然后才有第二個臺階，第三個臺階。事實也證明，要先找到單點，才能帶動后面的體系和矩陣。

第三，長期的小眾喜好不是顛覆式的創(chuàng)新。部分小眾喜好未來可以演變?yōu)榇蟊娤埠?，但是長期的小眾喜好是不值得花費精力的。顛覆是創(chuàng)新的本質(zhì)，是領(lǐng)先者很難去做到的產(chǎn)品復合渠道，如果他要模仿，可能需要放棄優(yōu)勢。

大部分諾基亞的產(chǎn)品經(jīng)理都不可能設(shè)計出像蘋果一樣的手機，因為諾基亞的特點是待機長、不怕摔、全鍵盤輸入；而蘋果則是超大屏占比、金屬邊框與外殼。諾基亞若想模仿蘋果，意味著之前所有關(guān)于鍵盤、結(jié)構(gòu)、電池的積累都要放棄掉。

即便后來諾基亞做了大屏手機，消費者也抱怨紛紛。因為投入的力量不夠，沒有辦法把優(yōu)勢全部轉(zhuǎn)移到劣勢上。當年360顛覆金山毒霸，最核心的競爭力是免費，但當我打電話給雷總，想讓他把金山毒霸的引擎給我們做免費殺毒時，雷總說，我們一年收入兩個億，你如果是CEO，會同意嗎？這兩個億的收入既是優(yōu)勢，同時又是最大的包袱和累贅。

所以要去想，領(lǐng)先者的優(yōu)勢是什么，有沒有可能去把它的優(yōu)勢變成劣勢。不要成為領(lǐng)先者的教科書，要在一個新的視野和格局上去想。最好的超越往往來自于新機會中，讓對手的優(yōu)勢成為他們的劣勢。

由上看來，我總結(jié)了顛覆式創(chuàng)新的四個特點：

1.找到現(xiàn)在市場的邊緣，即新賽道，不要找領(lǐng)先者做得不完美的地方。

2.新賽道必須是大趨勢，未來的風口。有時候新賽道過了五年還是新賽道，這就是羊腸小道。

3.找到一個破局點，足夠簡單，簡化成一件事，就有機會去建立高地，傾巢而下。

4.全力以赴。

[編輯 侯了]

E-mail:hl@chinacbr.com