從胖東來到海底撈，以人為本的企業(yè)如何處理人與人之間的矛盾？水平創(chuàng)新VS垂直創(chuàng)新，或許是看待這個問題的新視角。

今年農(nóng)歷春節(jié)前，海底撈爆出了一條消息，一個離職員工因為沒得到預想中的獎勵而涉嫌敲詐海底撈50萬元。

其實，個別員工和企業(yè)鬧矛盾并不是新鮮事，但是這事出在海底撈身上，就被上綱上線，有評論甚至質(zhì)疑海底撈整個企業(yè)文化——一度受人傳頌的把員工當家人的“家文化”出問題了。

分析起來，這并不奇怪。一是，大家一向?qū)５讚朴∠筇昧耍鲆稽c負面消息就容易往大里猜；二是，這個事情背后透出的人的問題確實對海底撈事關(guān)重大。

人是海底撈安身立命的資本

第一點不用多說，跟好學生犯錯更容易引人注意一個道理，后面這點則要從海底撈的看家本領(lǐng)——“服務(wù)特別棒”說起。

海底撈 “服務(wù)差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

那本大家都耳聞過的《海底撈為什么》，已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了，這里省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權(quán)。

海底撈的創(chuàng)新在于“服務(wù)差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等。

“服務(wù)差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇把服務(wù)員當家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是：

1.將服務(wù)變?yōu)闋I銷，每個服務(wù)員都成了銷售，海底撈服務(wù)員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的，這個抓非常形象。

2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現(xiàn)了日本企業(yè)擅長的現(xiàn)場管理和精益管理，員工根據(jù)現(xiàn)實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業(yè)當家，就會替他著想，怎么做最好（又省錢，客人又滿意）就怎么來。

3.因為充分相信員工，海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，因為流程制度和績效會把員工假設(shè)為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

“服務(wù)差異化”使海底撈實現(xiàn)低成本擴張，短時間內(nèi)建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內(nèi)29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家、韓國首爾1家。

對海底撈來說，這一個個員工——被激發(fā)得時刻滿血的人——就是實現(xiàn)創(chuàng)新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

“服務(wù)差異化”的邊際

但我們不得不說，以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時候，問題來了。

總結(jié)起來，海底撈的核心資源是人、架構(gòu)，這些復制起來是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優(yōu)勢”。

但是這種優(yōu)勢，隨著外部市場環(huán)境的變化，比如整體服務(wù)水平的上升，新的競爭對手的進入，正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部，人是關(guān)鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間有限。因為，個體的服務(wù)只有在海底撈這個企業(yè)內(nèi)部才是有價值的。另一個原因是，現(xiàn)有人的激勵也越來越難。員工成長空間受限，海底撈無法快速地擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現(xiàn)不滿。

除了在服務(wù)上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了。能不能憋出大招，從傳統(tǒng)行業(yè)的邊際中跳出來，取決于張勇和他的員工們的選擇和行動力。

2014年起海底撈加快了擴張速度，據(jù)說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經(jīng)營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

邊際在哪里？

1.供給有邊際：超越預期的服務(wù)不可能永遠都有。

其實張勇自己就對“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者采訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務(wù)的預期，他說，“因為網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，大家現(xiàn)在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好，但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

2.服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意，但讓員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

一方面是員工的構(gòu)成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

另一方面是管理成本更高了，當企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動性，流程規(guī)則要把這個破壞掉會要命的。

3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

張勇就曾經(jīng)說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢、費時間，換句話說就是成本高。

市場規(guī)模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業(yè)的細分，它的規(guī)模是有限的。

市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

點評：借用最近很火的《從0到1》的概念來解釋，海底撈的創(chuàng)新本質(zhì)上還是一種“水平創(chuàng)新”，而不是作者彼得·蒂爾推崇的能夠持續(xù)帶來壟斷利益的“垂直創(chuàng)新”。也就是說，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，海底撈需要更獨特的創(chuàng)新。