互聯(lián)網(wǎng)是工具，是商業(yè)模式，更是生活方式，所以對所有企業(yè)來說，挑戰(zhàn)和機遇是一樣的。

企業(yè)能不能走得很好，并不是取決于今天所擁有的一切，而是取決于今天做的事情能不能讓它在未來還有競爭力，這是通常意義上說的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維就是“以未來決定現(xiàn)在”。

企業(yè)在過去的創(chuàng)業(yè)階段，因需要確立市場地位，核心目標就是規(guī)模增長。早期中國領先企業(yè)的發(fā)展之所以能夠成功，就是把握了規(guī)模發(fā)展的機會。如海爾、美的、格力、TCL、國美、蘇寧、聯(lián)想、新希望等等。

但在今天，規(guī)模不再是最重要的，重要的是讓顧客感知你的價值。核心就是改變商業(yè)模式。很多企業(yè)都有過這樣的經(jīng)歷，企業(yè)增長至一定規(guī)模后，就無法再繼續(xù)，甚至出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。這是因為企業(yè)不能再依賴于原有的增長方式，要想增長，就得改變商業(yè)模式。

IBM在90年代遭遇過同樣的問題，產(chǎn)品與技術的模式讓IBM高速發(fā)展，但一個階段后，IBM出現(xiàn)了業(yè)績大幅下滑，甚至虧損。郭士納到任后，進行了全面的商業(yè)模式改變，從產(chǎn)品與技術為中心的導向，轉向以顧客為中心的導向，讓顧客感知到IBM為其創(chuàng)造的價值，因為商業(yè)模式的改變，IBM重新獲得增長。

IBM的結論是，企業(yè)從第二階段向第三階段過渡，要擁有構建前端業(yè)務線的能力。在電腦產(chǎn)業(yè)鏈上有很多關鍵環(huán)節(jié)，如芯片、操作系統(tǒng)等。產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)整合在一起，形成顧客所需的完整價值創(chuàng)造。但隨著行業(yè)的發(fā)展，很多優(yōu)秀企業(yè)被淘汰掉了，IBM也在2004年把PC賣掉，因在PC行業(yè)中，顧客并不是買IBM或買聯(lián)想，買的是微軟操作系統(tǒng)+英特爾芯片，操作系統(tǒng)與芯片就叫前端業(yè)務線。前端業(yè)務線是什么？就是直接與顧客溝通的部分，讓顧客直接感知的價值。前端業(yè)務線能力是什么？就是實現(xiàn)客戶服務和客戶體驗的能力。

中國企業(yè)經(jīng)歷了30年的發(fā)展，很多已經(jīng)進入發(fā)展的第二階段，也就是通常說的“二次創(chuàng)業(yè)”。這時的經(jīng)營者必須反問自己，我的企業(yè)發(fā)展模式是否具有前端業(yè)務線的能力？是否能夠直接讓顧客感知價值？　　

傳統(tǒng)制造企業(yè)比較之新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為什么有焦慮感，為什么會危機更重？相反，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么可以發(fā)展如此迅速，為什么會具有快速打造品牌的能力？其根本的原因是：傳統(tǒng)制造企業(yè)并未能夠直接讓顧客感知其價值，而新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身就與顧客在一起創(chuàng)造價值。

很多人問我，傳統(tǒng)制造企業(yè)如何面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，我的回答很明確，傳統(tǒng)制造企業(yè)擁有后端業(yè)務線能力，而后端業(yè)務線最重要的是提高效率、降低成本、保障品質，所以越簡單越好。后端業(yè)務線盡量簡化、高效、快速，就會讓傳統(tǒng)制造企業(yè)具有后端業(yè)務線優(yōu)勢，同時必須打造前端業(yè)務線的能力，讓后端業(yè)務線的能力能夠延伸到顧客直接感知的價值上，這樣才能保證企業(yè)在新的發(fā)展階段快速增長。

今天與以往所不同的是，互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)創(chuàng)造價值的能力更容易被顧客感知，企業(yè)可以更快速地集聚顧客。如果可以這樣理解，我相信無論是新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，機會是一樣的。