騰訊成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)半年，做第一期“CSIG 正發(fā)聲”高管會(huì)面時(shí)，臺(tái)上穿著白T恤的高管們坐成一排，直播畫面中，CSIG 員工的幾百條尖銳問題，堆在屏幕右側(cè)持續(xù)滾動(dòng)。

這正是8000騰訊員工轉(zhuǎn)戰(zhàn)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)之后，所受心理沖擊的直接表現(xiàn)。騰訊從未經(jīng)歷過此種情形。它此前20年都做著典型的互聯(lián)網(wǎng)生意，無論是做游戲還是賣流量，都在一個(gè)“舒適圈”內(nèi)：邊際成本低，利潤率高，員工收入也遠(yuǎn)高于實(shí)體企業(yè)員工。馬化騰表示騰訊要All-in To B后，新成立的、承擔(dān)企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)開荒職責(zé)的CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)可謂飽受折磨。“到了CSIG后，哪怕簽了一個(gè)幾十萬的單子都會(huì)很有成就感，”騰訊安全業(yè)務(wù)安全產(chǎn)品經(jīng)理Nathan對(duì)36氪說，“在其他BG(事業(yè)群)就不一樣了，比如廣告業(yè)務(wù)動(dòng)輒有幾千萬的冠名費(fèi)。他們會(huì)覺得我們的單很小。”騰訊副總裁鐘翔平將轉(zhuǎn)向 To B 的過程比喻為“被虐”。

此前，鐘翔平手上最出名的產(chǎn)品是QQ 瀏覽器，現(xiàn)在他在 CSIG 負(fù)責(zé)出行板塊，“被客戶拒絕，被罵，都再正常不過了。”作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭、吃慣了肉的騰訊，有沒有“To B基因”，來啃下企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的硬骨頭?這是許多人的疑問。這也是此時(shí)諸多互聯(lián)網(wǎng)公司說要轉(zhuǎn)戰(zhàn)企業(yè)服務(wù)、進(jìn)入實(shí)體經(jīng)濟(jì)時(shí)，共通的難題。但是，騰訊在企業(yè)服務(wù)這個(gè)業(yè)務(wù)上不能退。這代表的是未來十年的增長。騰訊互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)20年，中國互聯(lián)網(wǎng)20年，一直坐享的人口流量紅利終于走到盡頭，連微信活躍用戶數(shù)都在今年停止增長。

所有公司都不得不從粗放的外部規(guī)模增長，走向在內(nèi)部用技術(shù)管理提升自己能力，來尋求增長。這也是為什么馬化騰在去年發(fā)布公開信稱：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)已近結(jié)束，騰訊將扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這種決心從馬化騰的公開日程表就能可見一斑：6 月，馬化騰在沈陽，跟遼寧政府達(dá)成合作;8 月，馬化騰去了長沙，拿下長沙城市大腦項(xiàng)目;10 月，馬化騰出現(xiàn)在云南……馬化騰每到一個(gè)城市，騰訊就會(huì)多一個(gè)政府項(xiàng)目。一位騰訊高管曾在內(nèi)部會(huì)議上透露：“每個(gè)總辦成員都認(rèn)領(lǐng)了對(duì)接政企客戶的任務(wù)。”更具體來說，開荒趟路的責(zé)任，落在了湯道生與8000名CSIG員工身上。

騰訊怎么辦?大船掉頭之時(shí)，湯道生被認(rèn)為是掌舵者的最佳人選——從職業(yè)經(jīng)歷上看，他不僅帶起來了QQ空間、QQ音樂，還在To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從 0 到 1 孵化出廣點(diǎn)通與騰訊云。而從職業(yè)經(jīng)歷上看，他也是騰訊總辦成員中，為數(shù)不多的曾經(jīng)在甲骨文這種老牌 IT公司工作過的人。

圖注：騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、 CSIG 總裁湯道生。拍攝：蘇建勛此外，湯道生非常謙和，見人時(shí)總是先微微欠身。一位接近湯道生的騰訊高管告訴 36 氪，起初以為 Dowson(湯道生)是香港人、又是職業(yè)經(jīng)理人出身，會(huì)比較“端著”，但接觸后發(fā)現(xiàn)，Dowson很快就能和身邊的人以“兄弟”相稱。在需要服務(wù)大客戶的to B業(yè)務(wù)中，這也是不可或缺的一種行事姿態(tài)。但僅僅謙和，并不足夠。騰訊首先要回答的是，在傳統(tǒng)To B巨頭，諸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及國內(nèi)經(jīng)營多年的用友、金蝶，乃至阿里云、華為，企業(yè)客戶們?yōu)槭裁匆x擇欠缺經(jīng)驗(yàn)的騰訊。

騰訊能為企業(yè)客戶提供什么獨(dú)特價(jià)值?“毫無疑問，C2B是騰訊獨(dú)有的方法論。”湯道生回答36氪說，B端的客戶最終也還是要服務(wù)他們自己在C端的用戶，了解并且能夠觸達(dá)C端用戶是騰訊的優(yōu)勢(shì)。湯道生將騰訊 To B 能對(duì)外輸出的強(qiáng)項(xiàng)分為三種：流量、能力、數(shù)據(jù)。其中，“流量”早有成熟模式，比如廣點(diǎn)通、朋友圈廣告，騰訊已經(jīng)賣了十?dāng)?shù)年;“能力”可以開放，比如安全、車聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)方案。

所謂 C2B 方法論，就是騰訊把過去 20 年在個(gè)人用戶上的的產(chǎn)品、流量營銷、數(shù)據(jù)，拼裝組合成一套方案，賣給企業(yè)客戶。以服務(wù)C端用戶的能力為例。Nathan記得，自己當(dāng)年負(fù)責(zé)QQ安全業(yè)務(wù)時(shí)，常有用戶黃鉆，QQ皮膚被偷走的情況，后來他發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)品企業(yè)也面臨類似困擾——他們的促銷券會(huì)被羊毛黨薅走。為了找到行業(yè)內(nèi)痛點(diǎn)最深的用戶，Nathan和團(tuán)隊(duì)想了個(gè)辦法：找到在騰訊產(chǎn)品體系里中被黑產(chǎn)薅得最嚴(yán)重的企業(yè)。

這意味著這家企業(yè)營銷預(yù)算最多，損失最大，也最有切身之痛。過去，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域常規(guī)攬客打法是陌生拜訪或從已有的資源中篩選，但是騰訊手握流量和C端用戶，可以透過對(duì)C端用戶行為的分析，推斷出B端客戶的需求。他們篩選出來了東鵬特飲。依托騰訊多年來在C端的大數(shù)據(jù)和反黑產(chǎn)能力，Nathan和團(tuán)隊(duì)很快去談下了這一單。用類似的方式，他們也拿下了蒙牛。零售是另一個(gè)特別適合C2B方法論的領(lǐng)域。

例如騰訊與沃爾瑪合作過“掃瑪購”方案，用戶打開微信小程序，選好商品后掃描貨架上的二維碼添加購物車，完成支付后在超市出口驗(yàn)證即可。對(duì)消費(fèi)者來說，免去了結(jié)賬排隊(duì)的麻煩;在 商超這側(cè)，則省去部分收銀員的人力，還能統(tǒng)計(jì)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)。目前，“掃瑪購”成為零售商超行業(yè)首個(gè)突破千萬級(jí)用戶的小程序，用戶數(shù)超過6000萬。

但也有一些超出想象的問題。在騰訊930組織架構(gòu)調(diào)整前，2018 年 4 月，經(jīng)過十幾個(gè)小時(shí)的飛行，一家跨國服飾巨頭的 CDO(Chief Digital Officer 首席數(shù)據(jù)官)和他的五位下屬走進(jìn)騰訊濱海大廈。為了迎接他們，騰訊出動(dòng)了總裁劉熾平、副總裁林璟驊等人夾道歡迎。對(duì)方之所以遠(yuǎn)涉重洋，是看上了騰訊提供的零售方案。

該公司中國區(qū)的員工說，騰訊在國內(nèi)有一款叫“微信小程序”的應(yīng)用，能將其門店的商品，搬進(jìn)十億中國人都會(huì)使用的微信售賣。騰訊對(duì)這家跨國巨頭十分重視，先后出動(dòng)了包括總裁劉熾平、副總裁林璟驊、副總經(jīng)理田江雪等近 20 名管理者。“智慧零售、云、微信支付、開放平臺(tái)的同事都來了，找了一個(gè)巨大的會(huì)議室，椅子都不夠坐了，只能臨時(shí)塞進(jìn)去。”宇凡對(duì) 36 氪回憶到。但剛剛涉足To B業(yè)務(wù)的騰訊沒有想到，外企內(nèi)部溝通流程冗長，當(dāng)會(huì)面結(jié)束，騰訊積極地發(fā)起合作邀約，卻發(fā)現(xiàn)連一個(gè)基本的產(chǎn)品需求，這家公司都要從國內(nèi)層層報(bào)備至總部，真正落實(shí)一個(gè)合作需要非常久的時(shí)間，這讓騰訊首次認(rèn)識(shí)到，To B業(yè)務(wù)的節(jié)奏遠(yuǎn)不像他們所習(xí)慣的To C那樣能迅速搞定。事實(shí)證明，新入場(chǎng)的騰訊，對(duì)服務(wù)企業(yè)客戶的這一套流程，了解還不夠。騰訊做To C雖強(qiáng)，但缺少做 To B 企業(yè)服務(wù)的Know-How，也是最初的現(xiàn)實(shí)。

踩坑和補(bǔ)課

在并入騰訊云后，騰訊海納智慧社區(qū)總經(jīng)理章顯接受過一次銷售培訓(xùn)，講師在白板上畫下一個(gè)大大的圓形，代指 To B 流程中的“坑”，章顯記得，這場(chǎng)培訓(xùn)持續(xù)了40 分鐘，有三分之二的時(shí)間是在講“怎么給自己挖坑，再怎么自己爬出來。”企業(yè)服務(wù)里有太多的坑了。“很多時(shí)候前端商務(wù)給客戶說，你把錢給我，這個(gè)需求我能做，但拿回后端產(chǎn)品很難交付，錢又已經(jīng)收了，這種坑只能自己跪著爬出來。”章顯對(duì) 36 氪說。Nathan至今還記得客戶的那句話：“你們騰訊也不過如此。”在并入 CSIG 之前，Nathan在 QQ 從事反欺詐工作，用產(chǎn)品手段防止用戶被盜號(hào)、被騙錢;轉(zhuǎn)向 To B 后，Nathan設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)，可以幫零售品牌解決營銷活動(dòng)“薅羊毛”的難題。不少企業(yè)接受了這套方案，東鵬特飲甚至在啟用這套系統(tǒng)后，節(jié)省出超過 3000 萬的營銷費(fèi)用。但對(duì)于一些企業(yè)來說，相比騰訊教你怎么反欺詐，它們想的是利用騰訊的流量和數(shù)據(jù)點(diǎn)石成金。

制圖：蘇建勛“很多企業(yè)會(huì)覺得跟騰訊合作后，它的用戶量、銷售量一定會(huì)爆炸性增長，”Nathan對(duì) 36 氪說，但客戶們對(duì)引流的期待太高了。

加上談客戶時(shí)，前端銷售有事難免為了談成項(xiàng)目，夸大對(duì)方案的實(shí)現(xiàn)程度。在聽過幾次客戶“不過如此”的感嘆后，Nathan開始懂得讓銷售把交付條件，即“什么能做，什么做不了”盡量明晰，同時(shí)避免過度營銷，在簽合同前控制客戶預(yù)期。“客戶會(huì)覺得騰訊可以交付一座皇宮，但我必須讓客戶明白，我們能交付的只是一座還不錯(cuò)的房子。”Nathan對(duì) 36 氪說。在不斷踩坑中，Nathan和章顯逐漸找到關(guān)竅。“管理客戶預(yù)期”，是他們從 To C 角色轉(zhuǎn)換至 To B 后的第一課。白羽是騰訊金融云業(yè)務(wù)的商務(wù)經(jīng)理，在加入騰訊之前，她曾在傳統(tǒng) IT 公司工作 5 年。來到騰訊后，她發(fā)現(xiàn)同事們年輕、有朝氣，“跟創(chuàng)業(yè)一樣，晚上十點(diǎn)前下班根本打不到車”。

可另一面，白羽也發(fā)現(xiàn)“年輕”的 CSIG ，當(dāng)時(shí)連一個(gè) To B 組織中基本的交付流程都不完備。“說得夸張一點(diǎn)，我以前的公司，連戳章都有一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)在做。”白羽對(duì) 36 氪說，她所熟悉的成熟 To B公司的 交付環(huán)節(jié)，包括前端商務(wù)售前、中端產(chǎn)品研發(fā)、后端實(shí)施交付……可到了騰訊，白羽記得她在第一個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，從標(biāo)書排版、打印、封標(biāo)全部是她和三個(gè)同事通宵完成，“一個(gè)人干了十個(gè)人的活兒。”湯道生也對(duì) 36 氪坦承：“(騰訊)過去有很多系統(tǒng)的建設(shè)，都是基于原來 To C 的模式發(fā)展下來，所以在財(cái)務(wù)流程、項(xiàng)目管理、交付服務(wù)等環(huán)節(jié)都需要去優(yōu)化，也會(huì)有一些new challenges(新挑戰(zhàn))。”為了彌補(bǔ)流程性的漏洞，930 調(diào)整之后，騰訊招聘了大量來自微軟、IBM、華為的員工，CSIG 事業(yè)群也從 5 月的7000 人，快速增長至 10 月份的8000 人，成為人數(shù)增長最快的事業(yè)群。騰訊成長得很快。白羽在下一次投標(biāo)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部已經(jīng)有了專門支持投標(biāo)的小組，這讓她感到驚訝;一次，她因?yàn)橐豁?xiàng)財(cái)務(wù)流程問題無法推進(jìn)，在公司加班到半夜，她的上司知道后反問她“為什么現(xiàn)在才說?”然后立刻把相關(guān)負(fù)責(zé)人拉群討論如何解決問題。“像我們這些傳統(tǒng) IT 公司過來的人提出一些建議，騰訊是很愿意聽的。”白羽告訴 36 氪。

它像海綿一樣在汲取各種經(jīng)驗(yàn)。流程上的問題，騰訊可以通過向前輩學(xué)習(xí)，和增加人力來補(bǔ)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)就沒有那么好獲得了。在談及過去一年的表現(xiàn)時(shí)，湯道生謙遜地給自己打出了一個(gè)不太高的分?jǐn)?shù)：“需要努力的地方是，我們需要加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的理解。因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的水還挺深。”他對(duì) 36 氪說。理解行業(yè)，也是騰訊必須交上的學(xué)費(fèi)。以騰訊與家紡品牌“夢(mèng)潔”的合作為例。由于夢(mèng)潔的經(jīng)營模式以經(jīng)銷商為主導(dǎo)，當(dāng)騰訊要給夢(mèng)潔提供小程序電商方案時(shí)，遭到了夢(mèng)潔經(jīng)銷商們的集體抵制，在這些門店老板們看來，夢(mèng)潔對(duì)線上數(shù)字方案的擁抱，是在革他們的命。

“那個(gè)時(shí)候非常痛苦，和加盟商開會(huì)的時(shí)候，他們真是一萬個(gè)不理解。”夢(mèng)潔集團(tuán)副總裁成艷回憶到。為了把這套門店小程序推進(jìn)下去，騰訊與夢(mèng)潔想了兩套方案。首先，在促銷一類的活動(dòng)中，夢(mèng)潔把一些線上爆款產(chǎn)品的優(yōu)惠券發(fā)給線下門店，讓消費(fèi)者在線下領(lǐng)券，線上購買，這相當(dāng)于把線上的流量導(dǎo)給線下;之后，在具體的分傭上，一旦消費(fèi)者通過線下優(yōu)惠券在線上產(chǎn)生交易，這筆訂單的批零差將全部歸加盟商所有。“加盟商看到了流量，也看到通過用戶復(fù)購產(chǎn)生的更多收益，很多人這才理解了。”成艷說。湯道生向 36 氪舉例，比如服務(wù)汽車廠商，跟服務(wù)零售是完全不一樣的思路，比如主機(jī)廠的研發(fā)周期往往是四年五年甚至更長。

服務(wù)這種客戶所要考慮的和做零售要抓住下一個(gè)旺季所達(dá)到的即時(shí)銷售目標(biāo)，是不一樣的。湯道生對(duì)36氪說，不同行業(yè)的成熟度不同，要求也不能一樣。

比如醫(yī)療，需要長周期和用戶建立連接能力，而針對(duì)云這種已經(jīng)相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，則要更多關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，穩(wěn)定性和成本。To B流程和客戶的行業(yè)特性都需要長期積累。最終，都可以歸結(jié)為“人”的問題、“機(jī)制”的問題和“文化”問題。

章顯度過了驚心動(dòng)魄的一個(gè)月。2018年8月，章顯收到一封來自騰訊總裁辦公室的郵件，被告知自己所在的“互聯(lián)網(wǎng)+合作事業(yè)部”就地解散。由他直管的“智慧社區(qū)產(chǎn)品中心”20人團(tuán)隊(duì)也被打散，被分散到3個(gè)部門，他自己被調(diào)至社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，手下的員工只剩不到 10 人。

一個(gè)月后，正當(dāng)章顯逐步與 SNG 業(yè)務(wù)融合時(shí)，騰訊拉開 930 組織架構(gòu)變革大幕，章顯所在的 SNG 再次被撤銷，新的 CSIG 成立。 一個(gè)半月的時(shí)間，章顯接連經(jīng)歷 MIG、SNG、CSIG 三個(gè)事業(yè)群。此時(shí)章顯才恍然大悟，他的經(jīng)歷，是騰訊整合調(diào)整各企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的前兆。整合前，騰訊To B服務(wù)分散在各個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，一個(gè)企業(yè)客戶，得對(duì)接騰訊多個(gè)部門。當(dāng)然，此前已經(jīng)有些小修小補(bǔ)。

2018年3月智慧零售成立，在此之前，如果要和騰訊展開相關(guān)合作，需要找到微信開放平臺(tái)、微信支付、廣告、云五六個(gè)團(tuán)隊(duì)。2018年3月之后，對(duì)接人只要宇凡自己就可以了。另一個(gè)問題，是To B服務(wù)爭(zhēng)取不到足夠資源。“QQ 有需求，云也有需求，所以部門公共資源池里的底層能力(比如 AI)，還有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測(cè)試，都需要去搶，還是挺頭疼的。”Nathan對(duì) 36 氪說，他此前搭建安全類 B 端產(chǎn)品時(shí)，由于 SNG 尚未將 B端、C 端業(yè)務(wù)完全分開，內(nèi)部開始出現(xiàn)“搶資源”的現(xiàn)象。

去年的930組織架構(gòu)大調(diào)整，意味著To B服務(wù)從此前的小修小補(bǔ)，到進(jìn)入深水區(qū)。“930 之前，我們是在’點(diǎn)’上解決問題，930 之后，是從 To B、To C 公司整體的’面’上重新整理。”湯道生對(duì) 36 氪說。湯道生對(duì)36氪解釋，CSIG現(xiàn)有的組織架構(gòu)調(diào)整主要基于兩個(gè)維度。一是前線不同的行業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過整合公司多個(gè)產(chǎn)品來建立行業(yè)的解決方案，也會(huì)形成符合行業(yè)特性的方法論的打法。

在心態(tài)和行為方式上，幾乎全員都要做出調(diào)整。在CSIG工作的現(xiàn)實(shí)是，“被客戶罵哭的現(xiàn)象還挺多。”章顯對(duì)36氪說。原來做to C端產(chǎn)品時(shí)，大家關(guān)在小黑屋里閉關(guān)干一個(gè)月就能解決問題。但是現(xiàn)在不同了，要走到前端去和用戶打交道。“以前和產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，大家很容易互相理解，現(xiàn)在如果碰到客戶的需求不合理，商務(wù)可能就會(huì)內(nèi)部懟起來，被客戶罵哭。

不是過去內(nèi)部拍拍桌子就能解決的。”此前做to C產(chǎn)品時(shí)，大家會(huì)更關(guān)心產(chǎn)品、日活躍用戶數(shù)、留存。到了CSIG，不但不能丟掉C端的優(yōu)勢(shì)，湯道生希望團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)站在客戶的角度去考慮問題。在CSIG成立后，產(chǎn)品經(jīng)理也被要求去拓展自己的邊界，甚至背上了銷售的KPI。其中一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)是，產(chǎn)品經(jīng)理要先給自己的產(chǎn)品爭(zhēng)取到0-3個(gè)用戶，吃下幾個(gè)種子用戶，才能推給銷售部門，憑借著自己摸索的經(jīng)驗(yàn)，再去培育更多人，調(diào)動(dòng)更多的資源。為此，許多團(tuán)隊(duì)甚至總結(jié)出了叫做“銷售一指禪”的方法。“要去告訴我們銷售的同學(xué)，我們的經(jīng)驗(yàn)是什么。

比如客戶的剛需很重要，比如金融領(lǐng)域在打單時(shí)，我要怎么去跟售前售中配合，都是銷售一指禪中會(huì)總結(jié)的。”Nathan對(duì)36氪說，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品時(shí)都要寫一份這樣的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這些總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)被記錄在騰訊文檔中分享。從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)為一個(gè)有營收壓力的團(tuán)隊(duì)。章顯能明顯感覺到，周圍人都在為生存而戰(zhàn)。商業(yè)化開始變?yōu)檎麄€(gè)部門的重要考核依據(jù)。930后，章顯的團(tuán)隊(duì)人員被調(diào)走了一半，背水一戰(zhàn)的氣氛在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部蔓延開來。“我拿上甘嶺戰(zhàn)役給大家打比方，如果我們不把收入和合同搞來這個(gè)團(tuán)隊(duì)就掛了，我們這個(gè)產(chǎn)品就沒辦法生存，這是生與死的戰(zhàn)役，必須得克服，克服不了團(tuán)隊(duì)就解散了。”章顯對(duì)36氪說。不過，章顯回憶，他跟湯道生有過幾次匯報(bào)，在優(yōu)圖這個(gè)項(xiàng)目上匯報(bào)時(shí)，湯曾經(jīng)提醒他這個(gè)產(chǎn)品不要只盯著收入看。看起來是給團(tuán)隊(duì)減壓，但另一方面也給了團(tuán)隊(duì)壓力。

這意味著，湯希望團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有點(diǎn)耐性把產(chǎn)品打磨得更好。“也靠客戶和市場(chǎng)反饋指引我們。如果是領(lǐng)導(dǎo)說往東但客戶不認(rèn)，那你也需要隨時(shí)去調(diào)整優(yōu)化。外界的反饋對(duì)我們來說就像指南針。”湯道生告訴36氪，他認(rèn)為這是服務(wù)企業(yè)客戶的指導(dǎo)原則。做To B 后，反思成為湯道生的習(xí)慣動(dòng)作，他尤其關(guān)注細(xì)節(jié)。

湯道生考慮的事情甚至細(xì)化到簽合同，蓋章的效率怎么提升。湯道生會(huì)跟財(cái)務(wù)同事一起去思考建立某種機(jī)制，來支持季度末的需求。他會(huì)注意跟下屬郵件溝通時(shí)的語氣;在得知團(tuán)隊(duì)需要在半夜三點(diǎn)簽署合同卻找不到人后，湯道生主動(dòng)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，在季度末將合同蓋章機(jī)制改為“三班倒”。其他互聯(lián)網(wǎng)公司也足以以此為戒。

另一家互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)36氪反思，自己試水開實(shí)體店一年，才發(fā)現(xiàn)“真的要轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)人的思維”，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司還是對(duì)浪費(fèi)容忍度高，比較“大手大腳”，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)做了很多年，摳流程和摳成本到很細(xì)，“還是對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要有敬畏心”。

在騰訊CSIG 的辦公場(chǎng)所，“不局限于自己的崗位，向前一步”被列為價(jià)值觀之一。拍攝：蘇建勛在很多傳統(tǒng)企業(yè)客戶看來，直到現(xiàn)在，騰訊身上的社交、游戲標(biāo)簽依舊顯眼。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，騰訊云2018年在IaaS及IUS領(lǐng)域的增速達(dá)到128%;拿下了四大國有銀行中的三家，和6000家金融客戶達(dá)成合作;一年多時(shí)間先后與長安、廣汽、東風(fēng)等21家車企展開合作……即便如此，負(fù)責(zé)騰訊 CSIG 出行板塊的副總裁鐘翔平告訴 36 氪，在騰訊拿下寶馬合作前夕，曾聽到對(duì)方內(nèi)部有質(zhì)疑的聲音：“騰訊不是一家游戲公司嗎?”企業(yè)服務(wù)需要多年積累。

一年能做的事情畢竟有限。這一年的開荒摸索中，湯道生的遺憾之一在于，早在云會(huì)議軟件Zoom今年上市和市值飆升前，湯道生就曾在內(nèi)部建議團(tuán)隊(duì)，也要盡早建立音視頻標(biāo)準(zhǔn)的能力，深入更廣泛的通訊場(chǎng)景。雖然騰訊后來主導(dǎo)了一些音視頻標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品嘗試，但節(jié)奏還是有些慢了。“有些新的機(jī)會(huì)，我覺得明明看得見，可能投入慢，或者說耽誤了。

現(xiàn)在看就是資源有限，本來已經(jīng)投入在很多在不同的地方，但其實(shí)每個(gè)地方都資源不太夠。”湯道生對(duì)36氪反思?？吹轿磥泶筅厔?shì)在向企業(yè)服務(wù)走的，不止是騰訊。字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)投資、收購了朝夕日歷、石墨、幕布、堅(jiān)果云、藍(lán)貓微會(huì)等。據(jù) 36 氪了解，字節(jié)跳動(dòng)旗下的企業(yè) IM 飛書(Lark)近期正在國內(nèi)密切接觸一批SaaS 廠商與渠道商，考慮加速國內(nèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)展節(jié)奏。以“鐵血”著稱的華為，不僅放言華為公有云“三年超過阿里云”，并在過去兩年對(duì)云業(yè)務(wù)三次動(dòng)刀，目前華為云已經(jīng)升級(jí)為“cloud&AI ”一級(jí)事業(yè)部。萬事開頭難。十年之后再看過去的一年，一切只是一個(gè)開始。(應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中白羽、宇凡為化名)

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