在2016年，騰訊花費86億美金收購了芬蘭移動游戲公司Supercell，這筆“史上最貴”的游戲收購案震驚業(yè)內(nèi)，引發(fā)了外界對這家游戲公司的好奇。當(dāng)時，這家公司已經(jīng)創(chuàng)立6年卻只推出了4款游戲，但款款霸榜。而公司員工也僅200人左右，卻創(chuàng)造出人均凈利潤500萬美金的高人效“神話”，成為游戲行業(yè)不折不扣的“小巨星”。2018年，電競?cè)雭喌南嶙h紛起，人們發(fā)現(xiàn)Supercell的作品《皇室戰(zhàn)爭》也赫然在列，這讓Supercell在兩年后再次成為談?wù)摕狳c。那么，究竟有什么“魔力”讓這家公司如此成功？

為失敗開香檳

2010年，6個志同道合的伙伴為了游戲夢想創(chuàng)立了Supercell。他們首先向芬蘭政府借了50萬美金的創(chuàng)業(yè)資金，擠在不到30平米的房子里辦公。為了省錢，他們不敢買新的電腦桌椅，只能可憐巴巴地從廢品回收站淘點硬件設(shè)施，甚至CEO潘納寧后來回憶說他當(dāng)時曾在一個廢紙箱上辦公。

即便是這樣艱苦的環(huán)境，Supercell還是在追趕當(dāng)時Facebook網(wǎng)頁游戲熱潮中孕育出了第一個作品“Gunshine”。但不幸的是，它上線不久就迅速涼透了，只能關(guān)閉。潘納寧想在Facebook頁游市場中分一杯羹的想法被現(xiàn)實狠狠地潑了涼水。但他沒有心灰意冷，反而感謝這次失敗。他發(fā)現(xiàn)基于社交平臺的網(wǎng)頁游戲都比較簡單輕量，而他的產(chǎn)品為了讓游戲壽命更長做得太“重”。所以他積極地轉(zhuǎn)換開發(fā)思路，為了讓有深度的游戲更容易上手，選擇中度游戲，把產(chǎn)品做輕一點。

恰巧此時，趕上了iPad熱潮，潘納寧看到了移動觸屏設(shè)備承載中度游戲的商機，果斷定下了“平板優(yōu)先”的策略專注于移動端。2012年，公司的第一款手游《卡通農(nóng)場》上線，模擬經(jīng)營的游戲模式與移動端完美契合，獲得了不錯的市場反響。這也給員工們吃下了定心丸，堅定了這條賽道。隨后，《部落沖突》的上線更是讓Supercell在移動端賽道一路沖刺。

初代產(chǎn)品失敗后的緊急剎車，反而給Supercell思考了新的發(fā)展之路?；蛟S就是失敗后的轉(zhuǎn)向調(diào)整讓潘納寧認為失敗真的是成功之母。所以，在這家公司出現(xiàn)了一個奇特的情景：每砍掉一款游戲大家就會開香檳慶祝。

事實上，公司4款爆紅游戲的背后是十幾款游戲的夭折。即便是外界都認為是A級的產(chǎn)品，在這里依然會因不夠完美而被砍掉。終止游戲項目是個非常艱難的決定，但游戲斃掉后研發(fā)團隊還是會照例在公司舉辦香檳派對，為其他團隊分享研發(fā)經(jīng)驗，總結(jié)失敗。正是這種不懼怕失敗的企業(yè)文化，才孕育了“精良出品”的品牌標簽。

或許有人會問，自己辛辛苦苦研發(fā)的游戲被斃掉了，研發(fā)人員真的不會有怨言嗎？答案是，不會。Supercell獨特的組織結(jié)構(gòu)會告訴你原因。

小細胞、大能量的倒三角組織

與傳統(tǒng)的金字塔組織不同，Supercell一直圍繞公司的名字致力于打造“細胞（Cell）”主導(dǎo)的倒三角組織。“細胞”也就是前臺小團隊，是公司發(fā)展的發(fā)動機。

公司將自由、開放的企業(yè)文化滲透到小型且獨立的團隊中，并將游戲相關(guān)的決策權(quán)下放給前線團隊。用華為的管理理念解釋就是“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。獨立開發(fā)團隊根據(jù)市場中玩家的偏好和反饋，決定自己的游戲設(shè)計而迅速響應(yīng)玩家需求。所以，在Supercell只有研發(fā)團隊才有權(quán)力決定是否砍掉自己的游戲項目，其他人沒有發(fā)言權(quán)，CEO也不行。同時，公司為了支持前臺團隊游戲開發(fā)，建立了強大的技術(shù)中臺。小細胞（前臺團隊）專注于游戲創(chuàng)新，而技術(shù)中臺為前臺團隊提供基礎(chǔ)開發(fā)工具框架、通用游戲資源維護等基礎(chǔ)服務(wù)的技術(shù)護航。

這種管理理念要求前臺團隊規(guī)模不可過大，強調(diào)“小型”概念，一般不會超過7個人。因為他們認為過于沉重的團隊會生長出過多管理的藤蔓。而小、快、靈的團隊特點可以減少官僚主義，創(chuàng)造更加輕松的工作環(huán)境。

所以，這家公司的管理顯得十分扁平?！痘囊皝y斗》的游戲主管凱恩伯格曾說：“在別的公司，你想做某件事的話可能需要通過三四層的審批。但在這里，如果在Reddit（游戲論壇）上看到了一個很酷的創(chuàng)意或想法，我們就會去實現(xiàn)它。沒有審批流程，我們就直接去做了。公司賦予了我們權(quán)力，但也伴隨著巨大的責(zé)任。”

每天早上公司會向員工群發(fā)一封含有所有團隊數(shù)據(jù)報告的郵件。數(shù)據(jù)透明，讓不同團隊之間互相競爭學(xué)習(xí)的同時，也幫助團隊做決定。團隊享有決策權(quán)的同時，也為結(jié)果負責(zé)，這讓團隊有了自我運轉(zhuǎn)的動力。那么在這種組織模式下，被外界戲稱為“最沒有權(quán)勢”的CEO要做什么呢？

潘納寧曾多次向外界解釋大家對Supercell組織模式的質(zhì)疑。他說他并不需要去決定所有的事情。他主要的工作就是組建團隊，挑選每個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，有時候也會去幫助這個團隊領(lǐng)導(dǎo)者去組建團隊。之后，游戲到上線前的測試階段時他會跟團隊領(lǐng)導(dǎo)一起制定KPI指標，游戲需要達到這些數(shù)據(jù)指標才能在全球上線。而在平時，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者找到他談?wù)摰氖虑楦嗟氖菆F隊，卻不是游戲，因為游戲的決策由團隊自己決定了。

因此，這里沒有官僚的管理層，領(lǐng)導(dǎo)者更多的向賦能者轉(zhuǎn)化。身為團隊領(lǐng)導(dǎo)的凱恩伯格也說，“作為領(lǐng)導(dǎo)，我們不一定是那種說‘我們現(xiàn)在就做這個’的人，我們可以是幫助他人的人，哪怕是電腦卡了這種問題。”他形容自己也有點像連接團隊與外部的紐帶，一切只為了團隊能夠可以專心做他們熱愛的東西——游戲。

正是小細胞的組織模式，讓Supercell打破了部門墻、隔熱層和流程桶的阻礙，遠離了大企業(yè)病，激發(fā)出團隊更大的潛能。

讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲

很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時，喜歡急切地擴張。而這家游戲公司在外界看來卻像烏龜一樣的反應(yīng)遲鈍，缺人時沒有及時補充，盈利時也沒有擴充團隊。他們堅持小公司的規(guī)模，維持小團隊管理模式，但人人都是精英。

對于Supercell來說，“讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲”的理念貫穿在人力資源管理的支持系統(tǒng)中，有效地支撐著組織模式的頂層設(shè)計。

在招聘環(huán)節(jié)，公司抱著寧缺毋濫的招聘態(tài)度，設(shè)置了嚴苛的條件。如果你想進入這家市值超過100億美元的公司，首先你必須要有追求卓越的熱情和注重高品質(zhì)感的精神。Supercell在6年里只推4款游戲產(chǎn)品就是為了做可以讓玩家玩上很多年的游戲，其對于產(chǎn)品的卓越性和品質(zhì)有著“瘋狂”的要求。其次，你必須積極主動、行動力強。Supercell的組織模式意味著，如果你是一個需要別人告訴你下一步要做什么的人，在這里你會特別“孤獨”。他們需要自我驅(qū)動力強的員工而不是一個“提線木偶”。最后，你必須是非常優(yōu)秀的游戲開發(fā)人員。這家公司在招聘環(huán)節(jié)有著超高的競爭率，僅1%的通過率讓很多人望而卻步，只有你足夠優(yōu)秀才有機會獲得面試機會。

在內(nèi)部調(diào)配中，“讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲”的理念的另外一層含義——讓最適合的人做最好的游戲，得到了充分的體現(xiàn)。如果員工覺得自己的興趣和才能適合其他游戲團隊，公司允許他們自由地移動。特別是在游戲砍掉后，團隊成員決定去留的時候，公司很尊重員工意愿。如果他們感覺“其實我們合作得挺愉快的”，他們可以決定再次合作開發(fā)新的游戲。但有時候成員們會決定各自去不同的團隊，大家感興趣的項目不同，于是團隊就散了。

當(dāng)然，公司對優(yōu)秀職工的追求和看重也體現(xiàn)在高薪激勵上。2018年，Supercell給員工付出約9 300萬歐元的薪水，占公司利潤的20%左右。由于員工基數(shù)不足400人，員工平均年薪近24萬歐元。另外，Supercell一直有員工持股的福利。早在2015年公司估值超過55億美元時，員工平均持股就超過了500萬美元。

就是這樣一家靠小細胞創(chuàng)造大能量的傳奇游戲公司，通過自身優(yōu)良的游戲產(chǎn)品設(shè)計和獨特的組織模式，不僅從玩家那里獲得了好口碑，擁有了1億日活，也讓其成為求職者心目中的好雇主。

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把企業(yè)做成必勝的“超級賭局”

Supercell從創(chuàng)立至今尚未滿十年，卻創(chuàng)造了“小細胞、大能量”的人效“神話”，成為游戲行業(yè)的標桿。這家公司單賽道、少產(chǎn)品、小規(guī)模的極致玩法劍走偏鋒，看似“賭局”，卻能夠“賭”成功，主要歸功于以下幾個關(guān)鍵點。

聚焦賽道，All In資源。

Supercell的成功看起來有點“賭徒式”的瘋狂，非常聚焦賽道又將資源All In其中。它在看到移動端市場潛力的時候，果斷放棄了當(dāng)時的頁游潮流，專注移動端賽道，并投入全部研發(fā)精力。除此之外，它All In資源的內(nèi)容也包括賭“天才”。游戲行業(yè)是一個天才即可造就一個爆款的行業(yè)。所以，他們招入最優(yōu)秀的候選人，給他們高薪，又給他們決策的權(quán)力，創(chuàng)造無官僚的組織環(huán)境。當(dāng)然，這種All In方式并不是無章法。公開透明的數(shù)據(jù)及前臺團隊的決策權(quán)讓內(nèi)部糾偏機制可以成功運行，內(nèi)部不斷迭代，主動淘汰成功率不高的產(chǎn)品，優(yōu)勝劣汰、創(chuàng)造精品，使“賭局”的成功率更高。所以，Supercell不只是人效高，其他資源的使用效率一樣傲視行業(yè)。

小前臺，建中臺。

業(yè)界普遍傳言，2015年馬云曾帶領(lǐng)阿里巴巴團隊參觀學(xué)習(xí)Supercell，回來后就立馬提出的“小前臺、大中臺”的改革策略，是從這家公司獲得了啟發(fā)。Supercell以小型前臺團隊作為前線作戰(zhàn)單位，下放權(quán)力，獨立運行，但將其“共用件”抽取出來，組成技術(shù)中臺來建立連接。這些技術(shù)中臺范圍極廣，包括整合的公共游戲素材、開發(fā)工具、研發(fā)框架等共用的資源。由此，中臺成為了資源樞紐，讓前臺開發(fā)團隊可以快速調(diào)用成型的中臺資源，加快項目進程，保障多個項目同時運行。

文化底蘊，招聘先行。

Supercell的組織能夠“自運轉(zhuǎn)”，離不開文化底層的培養(yǎng)。平臺型組織模式開創(chuàng)者穆勝博士曾有觀點：“平臺共同的價值觀——自由、平等、開放，是契約之外的共識，發(fā)揮了非正式治理的作用。”當(dāng)下很多成功的扁平化組織都孕育在這樣的文化底蘊中，文化成為了平臺型組織的“培養(yǎng)皿”。而Supercell除了在創(chuàng)立之初就培養(yǎng)這樣的文化環(huán)境外，在招聘上也是下足了功夫。除基本硬件條件外，第一看重的就是跟公司文化相契合的品質(zhì)，其次還要求有能適應(yīng)公司組織模式的行動力和驅(qū)動力。這樣，新入職的員工可以迅速適應(yīng)公司的組織模式和文化環(huán)境，維護了組織模式的穩(wěn)固?？梢?，把握招聘源頭是有效建設(shè)文化底蘊、維護文化環(huán)境的重要方式。

但是，Supercell的模式并不能照搬硬套，也并非普遍適用。Supercell其實是偏產(chǎn)品型而不是資源型（有流量的）的游戲公司，他們更像是一個文創(chuàng)企業(yè)。所以，他們才有條件做這種極致扁平化的結(jié)構(gòu)，而其他企業(yè)的協(xié)作鏈條更加復(fù)雜，難以模仿他們的模式。

當(dāng)然，這種模式也不是完美無缺的，CEO潘納寧都偶爾對組織模式產(chǎn)生懷疑，“即便我對事情的進展不滿意，不認可團隊做法，我仍要堅持這個組織模式嗎？我還能相信團隊知道什么是對公司最好嗎？你可以不同意，但你得遵守承諾”。這說明這種組織模式也會有很多矛盾，這種放權(quán)有風(fēng)險、有挑戰(zhàn)。但潘納寧做的最好的一點就是“堅持”。其實，到了這個層面的企業(yè)家，往左往右都有道理，關(guān)鍵是堅持自己的價值觀和方法論，不搖擺，不糾結(jié)。從成立Supercell開始，他就一直在堅持。