事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè)，其優(yōu)勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。

最初機遇

蔣建琪出生在湖州南潯。大專畢業(yè)后，蔣建琪被分配到上海鐵路局。鐵路局的工作很清閑，上班就是看報喝茶。上午議論一下國際形勢，批評一下政府政策，下午又開始討論晚飯做什么菜。

周而復(fù)始，日復(fù)一日。

有一次，幾個同事一反常態(tài)地圍在一起，一臉認(rèn)真地討論著什么。蔣建琪以為發(fā)生了什么大事，趕緊湊上去，原來同事們在研究，各個紅燒鯽魚做法有什么不同。

那一刻，蔣建琪覺得，生活是一口爬不出的大鐵鍋，自己就是鍋里面“咕咚咕咚”紅燒著的鯽魚。

就在蔣建琪幾乎要對生活感到麻木的時候，學(xué)食品專業(yè)的弟弟在南潯搞了一個食品廠，做起了食品生意。說起做生意，蔣建琪興趣就來了。雖然辛苦，但他隔三差五地從上海跑回老家?guī)兔Α?/p>

弟弟食品廠主營糕點，一個春節(jié)下來就掙了一萬多塊錢，這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一。

很多年后，蔣建琪的香飄飄每天可以掙上一百多萬，在他回憶里，最開心的還是掙了一萬多元的那個春節(jié)。

糕點廠辦到第二年，弟弟因為別的打算，準(zhǔn)備把廠子關(guān)了。蔣建琪舍不得，就干脆辭職回家，接手了食品廠。

才開始創(chuàng)業(yè)的時候，蔣建琪給自己的公司取名為“老頑童”，原因是看了《射雕英雄傳》，覺得這個名字很有特點，他說“看了一遍，還能記住。”

老頑童的主營業(yè)務(wù)是做棒棒冰，起初做得還算順風(fēng)順?biāo)?，?003年時，老頑童銷售額就已經(jīng)到了幾千萬元。

但是緊隨而來的，就是無法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天銷售額便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。

企業(yè)迫切需要切入新的領(lǐng)域，但是舉目四望，蔣建琪一片惘然。

還能做什么呢？

蔣建琪想到要做一種能喝的產(chǎn)品，他覺得喝的產(chǎn)品一定要比吃的東西銷售量更大。飲料成了蔣建琪認(rèn)定的方向。

但要做什么飲料呢？

2004年時，一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定有需求，而且是極大的需求，甚至?xí)r時供不應(yīng)求。這就是商機。

蔣建琪突發(fā)奇想：為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢？就算沒有奶茶店，也可以喝奶茶，豈不是更方便？

蔣建琪立即行動，請來專家?guī)椭邪l(fā)配方，請設(shè)計公司設(shè)計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功。

——他給產(chǎn)品想了一個新的名字：香飄飄。

香飄飄上市之前，只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學(xué)、大學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)超市，每個銷售點公司都安排人員跟蹤，再將結(jié)果畫成圖表。

半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。無論是硬性的數(shù)字曲線，還是單憑自己眼睛看到的，都讓蔣建琪興奮不已。

一天，無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說，“不得了了，你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學(xué)校，蔣建琪瞬間就傻了：老板娘把幾十杯奶茶一字排開，再將奶茶粉倒進(jìn)杯子，旁邊擺著十來個熱水瓶。

“奶茶真有這么多人買？”

“你們看了就知道。”老板回答。

下課鈴響起，只見放學(xué)后的學(xué)生像一群蚱蜢般漫過廣場，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝——“那個場面，壯觀啊。”

勢如破竹

首戰(zhàn)告捷。2005年，蔣建琪決定：香飄飄要大干一場。

要大干一場，蔣建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪里？誰最需要杯裝奶茶？出租車司機？明星？行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖？傳統(tǒng)經(jīng)銷商？

在無錫試點的成功，已經(jīng)告訴蔣建琪，答案是學(xué)生。

香飄飄開始瞄準(zhǔn)學(xué)校和附近的商超。商超老板成了香飄飄重要的渠道推廣人。

但是，很多商超老板沒有喝過香飄飄，又怎么推薦給學(xué)生呢。于是香飄飄在配送的時候，會在每箱產(chǎn)品上放一張紅紙條，上面寫著：本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。

照此辦法，逐一推進(jìn)，香飄飄先以有輻射力的大中城市為中心，做深做透，繼而再向周邊城市輻射，借勢成事，水到渠成。

在2005年于濟(jì)南舉辦的全國糖酒訂貨會上，香飄飄正式向全國招商。此前，經(jīng)銷商們從未見過杯裝奶茶，親口品嘗后興奮不已，現(xiàn)場簽單者絡(luò)繹不絕。幾個月后，全國各地的訂單紛紛向湖州聚集，香飄飄當(dāng)年的賬面資金，迅速攀升至5000萬元。

就在地面渠道加速推進(jìn)的時候，蔣建琪做出了最讓他忐忑不安的決定。

獨戰(zhàn)群狼

香飄飄作為行業(yè)第一個投放廣告的品牌，出現(xiàn)在湖南衛(wèi)視，廣告費3000萬元。當(dāng)時的香飄飄資金實力并不雄厚，3000萬廣告費全部集中在湖南衛(wèi)視做投放。

彼時，香飄飄并沒有完全在全國鋪開，許多超市也沒有貨，但是廣告已經(jīng)出現(xiàn)在湖南衛(wèi)視。渠道未動，廣告先行，最清楚其中風(fēng)險的人正是蔣建琪。

決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上，蔣建琪徹夜未眠。他不知道3000萬廣告費花出去，會換來什么。反復(fù)思量之后，蔣建琪跟自己說，“對于比較容易被模仿的新產(chǎn)品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進(jìn)顧客心智。”

信念的力量，有時要比信心強十倍。

香飄飄南征北戰(zhàn)，一騎絕塵，沒有對手，其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都覺得意外。

2006年下半年，香飄飄進(jìn)入了獨戰(zhàn)群狼時期。喜之郎旗下的優(yōu)樂美，立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。

此時的香飄飄，因為前幾年的順風(fēng)順?biāo)?jīng)營上真的有點“飄”起來了。2007年，蔣建琪做出了一個宏大規(guī)劃：一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目；二是開奶茶連鎖店，進(jìn)軍餐飲業(yè)；三是進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。整個方便年糕項目投資3千多萬元，奶茶店開了兩家，生意居然還很好。

更有趣的是，香飄飄此時還銷售花生米，銷售規(guī)模也到了3000多萬元。

一邊是飄起來的香飄飄，一邊是窮追猛打的優(yōu)樂美們，在2007至2009兩年的時間里，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn)，此起彼伏。香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢，一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到：危機來了。

2008年，優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，到2009年上半年，與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。

2009年下半年，蔣建琪開始深刻反思，同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu)，他需要給香飄飄和自己找一個答案。

蔣建琪得到的答案，簡單又不簡單——砍掉除奶茶以外的所有業(yè)務(wù)，聚焦奶茶。

第一要砍掉年糕項目：年糕已經(jīng)投了3000多萬元，錢砸下去連泡都沒見一個，痛。

第二要砍掉花生項目：花生項目每年的銷售額已經(jīng)在3000萬元以上，關(guān)掉它內(nèi)部爭議很大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的廠長甚至急得住了院。醫(yī)院里，他拉著蔣建琪的手，“蔣總，這個廠子不能關(guān)啊！”那一刻，蔣建琪心里有說不出的難受。關(guān)掉花生項目，更痛。

第三要砍掉房地產(chǎn)項目：房地產(chǎn)行業(yè)的暴利有目共睹，很多人以為蔣建琪瘋了，但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產(chǎn)項目收尾后，堅決不再涉足房地產(chǎn)。

突然之間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩，蔣建琪是痛上加痛。

將全部身家押寶奶茶的香飄飄，開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位，于是有了中國人都熟悉的廣告詞：“杯裝奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球3圈。”

對手們自然不會讓香飄飄就穩(wěn)穩(wěn)坐在這個位子上，一場歷史性的行業(yè)較量在暗中發(fā)酵。

坐穩(wěn)市場

時間到了2009年底，香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了決一勝負(fù)的時候。

這一年，因為通貨膨脹，導(dǎo)致杯裝奶茶的原材料漲價。那么，杯裝奶茶漲不漲價？

蔣建琪決定率先漲價，因為低利潤率不但會將企業(yè)拖入泥潭，甚至還會對行業(yè)造成破壞。只是，香飄飄漲價了，對手們不漲怎么辦？

蔣建琪團(tuán)隊對此進(jìn)行了充分評估，他們認(rèn)為對手可能會有兩種反應(yīng)：跟漲或者原地不動，為此還提前做出了兩種預(yù)案。

可誰都沒有想到，對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額，優(yōu)樂美放棄了利潤思維，儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。

因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動，哪家價格低便進(jìn)哪家的貨，在湖南湖北等香飄飄不占主導(dǎo)的市場，優(yōu)樂美開始大舉進(jìn)攻，搶占了許多渠道終端，成效明顯。

怎么辦？挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出即使市場下滑30%，也堅決不降價的打算。

此次戰(zhàn)役，蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴大市場，依舊不為所動，絕不妥協(xié)，絕不服軟。

12月，終端傳來好消息，即便香飄飄提了價，很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于，奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品，消費者習(xí)慣了香飄飄的味道，普遍反映其口味更純一些，其他品牌奶茶雖然價格低，但往往只能產(chǎn)生短期購買效應(yīng)。

值得一提的是，香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷，是蔣建琪做企業(yè)多年來養(yǎng)成的風(fēng)格。他認(rèn)為，中國的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合，而代銷這種形式，經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導(dǎo)致其責(zé)任感缺失。

蔣建琪記得，有一年浙江遭遇洪水，他跑到市場上一看，那些墊在最底下被洪水淹住的產(chǎn)品，基本上都是代銷的產(chǎn)品，而真正花錢買來經(jīng)銷產(chǎn)品則放在最上面。

香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。

一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來，2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進(jìn)入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業(yè)第一品牌的地位得以保住。

事實上，諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè)，其優(yōu)勢在于五指合拳，不留退路，劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。2012年香飄飄銷售額24億元，未來能否突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板，則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺戰(zhàn)略。

蔣建琪顯然意識到這個問題，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸；同時北上天津，西進(jìn)成都，建工廠，擴產(chǎn)能……更重要的是，他還需要打破一種消費習(xí)慣。

采訪中，蔣建琪說，在人們慣常印象中，奶茶是個淡旺季明顯的產(chǎn)品，人們往往選擇只在冬天喝。但自2008年以來，香飄飄一直在發(fā)起“夏滿運動”。所謂夏滿運動，是指要求經(jīng)銷商夏天也要KA渠道乃至其他終端進(jìn)行鋪貨。

有經(jīng)銷商說，“夏天天氣熱，人們怎么會喝熱的東西？”

每每遇上這樣的問題，蔣建琪都會反問，“你夏天吃的菜、喝的湯，是熱的還是冷的？”

再看王老吉。2006年，北京的王老吉賣一元錢一瓶，還是賣不動，為什么？北方人說南方人需要降火，我們北方人有什么火需要降。

那么今天呢？王老吉成功拿下北京市場，消費者往往還會主動幫著企業(yè)進(jìn)行自我懷疑，“哎，我可能真的上火了。”

——市場就是這么奇妙，關(guān)于江湖的想象，似乎永遠(yuǎn)也望不到盡頭。蔣建琪說，如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天，那就想想最初的香飄飄，還有最初的自己。

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