強勢品牌眾多，能稱雄者屈指可數(shù)

在中國4萬億的餐飲市場里，火鍋一直是第一大類。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，火鍋的占比達13.7%。

在火鍋中，川渝火鍋又屬于第一大類，占比高達64%!在各種榜單上，從來不缺少強勢品牌。

在“2019中國火鍋十大品牌榜”中，川渝火鍋上榜品牌也是最多的，10個名額就占了6個。如海底撈、德莊、小龍坎、巴奴、香天下、蜀大俠。

在另一個榜單“2018中國火鍋餐飲集團20強”中，海底撈、呷哺、小龍坎、黃記煌、德莊分別位居前五位。

盡管榜單很熱鬧，但對比榜單后發(fā)現(xiàn)，能同時獲得各個榜單同時認(rèn)同的優(yōu)秀者，屈指可數(shù)，但各個品牌各有千秋。

例如創(chuàng)辦于1999年的德莊火鍋，現(xiàn)在擁有自營店、控股店、特許加盟店900余家。這些成績，很大程度上是得益于它的研發(fā)實力，其中最著名的就是“李氏辣度”，以量化數(shù)值表示辣味強弱，對火鍋辣度精準(zhǔn)分級，方便食客。

香天下有一大特點，那就是注重新品研發(fā)，曾推出風(fēng)靡一時的奶茶鍋、泡面鍋、榴蓮椰奶鍋，吸引不少人前往打卡，頗有網(wǎng)紅氣質(zhì)。

巴奴毛肚火鍋，至今已有18年的歷史，其優(yōu)勢在于它所堅持的“產(chǎn)品主義”，圍繞著“如何做好火鍋”這一問題持續(xù)下功夫，拒絕老油，拒絕火堿發(fā)制的食品等等，在此基礎(chǔ)上又開創(chuàng)了“毛肚火鍋”品類，也打出一個鮮明的特色。

在這些各具特點的川渝火鍋品牌身上，很可能暗藏著成為“下一個海底撈”的潛質(zhì)。

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要成為下一個海底撈，需要抓住多重紅利

羅馬不是一天建成的，海底撈也不是一天煉成的。

在25年的成長史中，海底撈穿越了多個經(jīng)濟周期，抓住了多個紅利機遇，完成了多次“蛻變式成長”。

那么，要成為下一個海底撈，需要抓住哪些紅利?

1、抓住人口紅利

海底撈抓住的，是大量農(nóng)村務(wù)工年輕人的紅利，提出了“雙手改變命運”的企業(yè)文化。

最具代表的是海底撈總經(jīng)理楊麗娟，她被稱“中國最牛服務(wù)員”。她從17歲跟著張勇夫婦做服務(wù)員，在海底撈上市后，身價躥升至 30 億。

現(xiàn)在，人口紅利并沒有消失，消失的是低學(xué)歷、低工資。

2000年以后中國每年有數(shù)百萬大學(xué)畢業(yè)生，2018年大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達到820萬，再創(chuàng)新高。

因此，要成為下一個海底撈，就需要用類似股權(quán)設(shè)計、合伙人制度，甚至像華為一樣全員持股的方式，抓住高素質(zhì)人才的紅利。

也就是說，誰要成為下一個海底撈，誰就要抓住高素質(zhì)人才。

2、抓住市場紅利

中國餐飲市場，一直有三大紅利：產(chǎn)品(服務(wù))、環(huán)境和食品安全。

海底撈的成功，得益于緊緊抓住“服務(wù)”這個紅利。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，非常缺少服務(wù)，甚至談不上有服務(wù)，而海底撈正是用出色，甚至變態(tài)的服務(wù)，獲得征服市場的力量。

而服務(wù)也成為海底撈獨特的產(chǎn)品，現(xiàn)在整個餐飲呈現(xiàn)外賣化趨勢嚴(yán)重，但是海底撈的收入機會都是把握在店里面就餐的人身上，所以有評價認(rèn)為海底撈“是不是餐飲業(yè)不知道，但肯定是服務(wù)業(yè)”。

第二大紅利是環(huán)境;洋快餐用產(chǎn)品+環(huán)境，獲得了優(yōu)勢，肯德基在北京引發(fā)排隊，甚至驚動警察出來維持秩序，吸引北京人的，除了炸雞漢堡，還有干凈整潔的環(huán)境。

當(dāng)前，新的市場紅利是“食品安全”。食品安全需要供應(yīng)鏈的支撐。因此是最難啃的硬骨頭，也是最大的紅利。

2015年以來，西貝、巴奴、喜家德、九毛九等品牌，紛紛抓住這個機會，對產(chǎn)品和品牌進行了升級。

3、要制造品牌紅利

獲得品牌紅利，不只是打廣告，還要向行業(yè)輸出自己的價值。

一本《海底撈你學(xué)不會》，讓海底撈的影響力從餐飲業(yè)擴張到了整個中國，而海底撈也成為整個行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，從服務(wù)、到組織力，海底撈為行業(yè)提供了方法論和解決方案。

事實證明，向行業(yè)輸出價值，是持續(xù)的品牌紅利。

巴奴扛起“產(chǎn)品主義”，帶動了整個餐飲業(yè)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品升級成為2015年以來餐飲業(yè)的大趨勢。

另一個品牌西貝莜面村，樹立了中餐未來的樣子。

西貝經(jīng)過持續(xù)的迭代升級，將一個土氣的西北菜升級成為代表未來中餐的形象。同時，在品質(zhì)、效率，組織力上，都具有走向世界的實力。

因此，要成為下一個海底撈，不是玩玩營銷，放放煙火，而是要為行業(yè)提供方法，為中餐國際化提供價值。

4、要挖掘組織力的競爭優(yōu)勢

挖掘組織力的競爭優(yōu)勢，是很多企業(yè)回避的，因為太難。事實上，目前的龍頭企業(yè)，也都經(jīng)歷了從經(jīng)營產(chǎn)品、品牌、到經(jīng)營人才的這個過程。

海底撈最具競爭力，恰恰是組織力——“師徒制”，在海底撈的招股說明書里，明確寫道：“餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，如何解決規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長期存在的痛點。

我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險，為海底撈長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護航。”

結(jié)果就是，餐飲業(yè)人員離職率大多在25%以上，而海底撈的員工離職率不到10%。

從這個維度來說，能不能成為下一個海底撈的關(guān)鍵，還是組織力。經(jīng)營人才，是最高級的競爭。

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誰最有可能成為下一個“海底撈”?

放眼川渝火鍋，都以加盟為主，而過快的擴張速度和松散的加盟模式，從根本上決定了不可持續(xù)。

所以，德莊、小龍坎、大龍燚、香天下、蜀大俠這些品牌，都是一時的英雄，難以成為江湖橫行的梟雄，而未來最有可能稱雄的品牌，我認(rèn)為，只有兩個：

呷哺呷哺(含湊湊)

呷哺呷哺所有門店均為直營，且管理層和和核心員工都來自麥當(dāng)勞團隊，運營管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗豐富。

呷哺呷哺擁有了標(biāo)準(zhǔn)化的物流體系、產(chǎn)品體系和極強的門店管理運營能力。有報道稱，呷哺呷哺ERP系統(tǒng)的高效運營使得呷哺呷哺的凈利比海底撈還高0.1%。

雖然呷哺呷哺增長空間有限，但是湊湊的表現(xiàn)也極具潛力。一般品牌是從一個市場發(fā)力，而湊湊是同時從北京、上海、深圳三大主力市場，同時發(fā)力。

所以，從市場的競爭環(huán)境分析來說，真正對海底撈構(gòu)成威脅的，并不是呷哺，而是旗下的湊湊。

從財報數(shù)據(jù)來看(截至2018年12月31日)，湊湊餐廳48家，營收增長374.9%，占集團年收入12.0%，經(jīng)營利潤6480萬元，剛剛實現(xiàn)扭虧為盈。

從大規(guī)模開店到扭虧為盈，湊湊的表現(xiàn)非常顯眼。

不過，湊湊有兩大天然弱勢：湊湊主打的是臺式麻辣火鍋，消費者的認(rèn)知度并沒有想象中的高。主打強社交屬性，顧客平均用餐時間更長，造成湊湊的翻臺率太低。

巴奴毛肚火鍋

在海底撈尚未上市時，業(yè)內(nèi)一直有對“海底撈第一，誰第二?”的探討，巴奴一度成為最有力的競爭對手，而它的競爭力首先在于聚焦差異化產(chǎn)品。

對于餐飲行業(yè)而言，讓客戶復(fù)購的第一位因素永遠(yuǎn)是和“吃”有關(guān)，因此餐飲品牌更要注重產(chǎn)品特色，尤其是聚焦差異化產(chǎn)品。

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對于各家火鍋而言，菜品幾乎大同小異，想打造出差異化產(chǎn)品似乎很難，但是巴奴卻做到了，它選擇的是火鍋里最普遍的一道菜——毛肚。

眾所周知，毛肚是吃火鍋必點的一道菜，川渝火鍋起源時它就一直是火鍋的頭牌，在川渝火鍋里可以說是最有地位的一道菜，再加上廣泛的認(rèn)知基礎(chǔ)，意味著這是一條最佳賽道。

2012年巴奴決定聚焦“毛肚火鍋”，短短幾年，它就在區(qū)域市場的競爭中，分別在上座率、客單價等關(guān)鍵數(shù)據(jù)上反超了海底撈，每年毛肚就能賣1個多億。

到后來，成為毛肚火鍋品類領(lǐng)導(dǎo)者的巴奴，還反過來帶火了毛肚，大街小巷的火鍋店都打起了毛肚的招牌，毛肚的點單率超越了羊肉、牛肉，成為火鍋的頭牌菜。

巴奴北京首店悠唐店客單價達到了158元高價，生意依舊十分火爆，而毛肚的點擊率高達139%。

其次是巴奴不斷向行業(yè)輸出品牌價值。

早在成立之始，巴奴就堅決摒棄行業(yè)運用火堿發(fā)制毛肚的做法，堅持使用綠色健康毛肚，引領(lǐng)整個行業(yè)健康發(fā)展。

4年前，巴奴在行業(yè)打出“產(chǎn)品主義”的大旗，引發(fā)了整個行業(yè)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變。

在巴奴、西貝、喜家德、九毛九、樂凱撒等多個品牌形成了“好食材聯(lián)盟”的帶動下，餐飲業(yè)掀起了更名潮：云海肴汽鍋雞、炊煙時代小炒黃牛肉、楊記興臭鱖魚、費大廚辣椒炒肉等都是經(jīng)典之作。同時，還在餐飲業(yè)引發(fā)了減菜單，推爆品的潮流。

可能在體量上，未來很難與海底撈抗衡，但是，在競爭力上，巴奴實力不容小看;不過巴奴需要的是迭代：從經(jīng)營產(chǎn)品、品牌、到經(jīng)營人才的這個過程。

結(jié)語：

想成為海底撈，就不要“變成海底撈”。

成為下一個海底撈，不僅僅要有能解決問題、為顧客帶去價值的實力，也要有具備成長性的價值觀。

海底撈服務(wù)火的時候，行業(yè)里模仿海底撈的不在少數(shù)，但均無功而返。一方面是模仿不來，另一方面是海底撈已經(jīng)將“好服務(wù)”這一標(biāo)簽占為己有，很難超越。

其實，與其做得更好，不如做得不同。尤其是如今火鍋行業(yè)的競爭日益激烈，品牌更該打造屬于自己的記憶點和傳播點。

所以企業(yè)成長到一定程度，勢必要進行價值觀的比拼——這是一切“不同”的根源。

就像電影《一代宗師》里展示的，高手“不比武功，比想法。”

“有想法”，即便身處存量市場，也能安身立命，甚至有大的成長。

本文來源：金錯刀