有人問我：“平時(shí)考慮最多的，是什么事情？”

我說：“我每天都在想，逆風(fēng)來(lái)了，我該怎么翻盤？”

我記得比爾·蓋茨也說過：“CEO的第一使命就是聽壞消息。”

喬治·索羅斯甚至說：“我每天都在防范那1%可能性的最壞情況出現(xiàn)。”

人這一生，要經(jīng)歷很多風(fēng)浪，大多你不知道壞消息何時(shí)會(huì)到來(lái)、沖擊會(huì)有多大。如果你有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，危機(jī)感會(huì)成為你的本能，成為你的“肌肉記憶”。

中國(guó)CEO的平均睡眠時(shí)間，大概每天只有5-6個(gè)小時(shí)，要始終保持狀態(tài)，公司不可能一直不出事。

外界往往只看到一些偉大公司的盈利能力，我更看重一個(gè)公司的抗衰退能力。只有立于不敗之地，才容易取勝，而且在遇到挫折時(shí)，才更有機(jī)會(huì)翻盤。

01盤點(diǎn)你的“技能樹”

前段時(shí)間，河北高速公路的收費(fèi)站被ETC系統(tǒng)取代，收銀員大量被裁員。其中有人哀嘆：“我今年36歲了，沒人愿意用我這么大歲數(shù)的，我的青春都交給收費(fèi)站了，我現(xiàn)在啥也不會(huì)，也學(xué)不了什么東西了。以后該怎么辦？”

那么，他們的生存危機(jī)是怎么開始的？這里，先盤點(diǎn)一下他們的技能樹：

一階技能：收銀溝通，按照流程完成收費(fèi)記賬

二階技能：高效完成公路收費(fèi)

三階技能：親和力，保持八顆牙微笑

這個(gè)技能樹是否有助于你形成一種“轉(zhuǎn)型能力”，哪怕轉(zhuǎn)換工作場(chǎng)景，也能輕松適用？

這個(gè)技能樹是否具有充分的“升級(jí)空間”，你能通過不斷升級(jí)迭代，實(shí)現(xiàn)不可取代？

公路收銀員的技能樹，因?yàn)閱握{(diào)、淺顯，換了任何一個(gè)人，培訓(xùn)三天即可填滿所有技術(shù)空白。

他們唯一的生存機(jī)會(huì)，就是體制保護(hù)，這是最脆弱的。

所以，盤點(diǎn)你的“技能樹”，如果沒有足夠的“轉(zhuǎn)型能力”和“升級(jí)空間”，逆風(fēng)和生存危機(jī)隨時(shí)會(huì)來(lái)。

相對(duì)而言，我認(rèn)為“升級(jí)空間”要比“轉(zhuǎn)型能力”更加重要。

有很多聰明人總能先人一步，抓住創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，但每次賺一點(diǎn)錢，就不得不撤離戰(zhàn)場(chǎng)。

有一個(gè)叫陳一舟的風(fēng)險(xiǎn)投資人，以前是創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)初Facebook、Twitter崛起之時(shí)，陳一舟第一時(shí)間創(chuàng)辦了最早的校園社交工具——人人網(wǎng)，拿到不少投資，火得一塌糊涂。不久，騰訊QQ來(lái)了，陳一舟感覺對(duì)手太強(qiáng)大，立刻轉(zhuǎn)型做視頻網(wǎng)站，又獲得很多投資，做得風(fēng)生水起。很快，優(yōu)酷、騰訊視頻、愛奇藝這些大平臺(tái)開始崛起，陳一舟被淹沒其中，無(wú)聲無(wú)息。

有一種創(chuàng)業(yè)者，特別會(huì)搶風(fēng)口——“轉(zhuǎn)型能力”很強(qiáng)，很會(huì)融資，但是站上任何一處高點(diǎn)，他待不久。每次剛剛觸及行業(yè)高點(diǎn)，逆風(fēng)就來(lái)了，還沒信心翻盤——把握不住“升級(jí)空間”。

其實(shí)，這樣的特質(zhì)更適合做風(fēng)險(xiǎn)投資人。

02如何升級(jí)你的“技能樹”

很多創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了逆風(fēng)崛起，因?yàn)樗麄兪冀K有能力升級(jí)技能樹，這是克制危機(jī)感的根本。

如何升級(jí)你的技能樹，我會(huì)瞄準(zhǔn)兩個(gè)方向：一是建立備胎，二是夯實(shí)底層能力。

1）建立“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的備胎”

任何公司，不論大小，都要注意“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的備胎”。

就像人的身體，如果沒有備胎機(jī)制，一只蚊子、一只蟑螂就可以要了你的命。

你是否想過一個(gè)問題：如果你不小心，被蟑螂、蚊蟲咬傷手指，流血了，血小板就會(huì)聚集到這根血管的傷口上，這個(gè)血管就被堵塞了。

可是，為什么你的手指頭沒有因?yàn)槿毖鴫乃溃?/p>

因?yàn)樾难芟到y(tǒng)有備胎機(jī)制——當(dāng)你的這根血管被堵塞后，附近別的血管可以替代供血。

在你我的身體中，絕大多數(shù)的組織、器官都有兩套，甚至兩套以上的供血系統(tǒng)。這些重復(fù)的、不精簡(jiǎn)的、不經(jīng)濟(jì)的組織架構(gòu)，是為了滿足人體的生存需要。

備胎也許不是最好的，但只要“做好整體最優(yōu)的設(shè)計(jì)”，備胎的價(jià)值也是不可估量的。

華為的研發(fā)梯隊(duì)中，專門有一批工程師，負(fù)責(zé)“用普通零部件+容差設(shè)計(jì)做出最好的產(chǎn)品”。所謂“容差設(shè)計(jì)”，就是在追求整體最優(yōu)的情況下，可以允許部分部件不是最優(yōu)的。

比如，德國(guó)機(jī)床、日本家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就是“容差設(shè)計(jì)”，并不是每個(gè)元器件都最優(yōu)，但整體卻是最優(yōu)的。

過去10年當(dāng)中，任正非每年都會(huì)講“按照極端情況進(jìn)行備戰(zhàn)，建立備胎”，“這個(gè)世界上最大的備胎就是原子彈，什么時(shí)候打過核戰(zhàn)爭(zhēng)？一次也沒打過。”在堅(jiān)持主流版本、主流應(yīng)用的同時(shí)，也做好替代版本。

有備無(wú)患，生存真的不是一件簡(jiǎn)單的事。始終有儲(chǔ)備、有準(zhǔn)備，未謀勝，先慮敗，才是穩(wěn)妥的生存法則。

2）夯實(shí)底層能力

近年以來(lái)，瑞幸咖啡迅速崛起，對(duì)手星巴克在中國(guó)耕耘20年也才3500多家門店，瑞幸一年就搞了2000多間，計(jì)劃到2019年末開到4500間，到2021年達(dá)到1萬(wàn)間。

那么，瑞幸是哪來(lái)的自信？

外界往往看重兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)有空白——中國(guó)人均咖啡飲用量確實(shí)差美國(guó)、日本、韓國(guó)幾十倍；二是瑞幸有技術(shù)——瑞幸咖啡有智能系統(tǒng)支持，他們沒有店長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)“訓(xùn)練系統(tǒng)而不是訓(xùn)練人”，若非如此，瑞幸咖啡不可能一下子找?guī)浊€(gè)稱職的店長(zhǎng)？因?yàn)閿?shù)字化選址、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、不需要店長(zhǎng)、員工簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上崗，瑞幸咖啡由此可以發(fā)展很快。

可是，在瑞幸咖啡的投資人看來(lái)，瑞幸咖啡的真正價(jià)值在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的底層能力。瑞幸咖啡的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)源于神州租車，他們做過“世界上運(yùn)營(yíng)難度最高的生意”。

神州租車車隊(duì)保有量在10萬(wàn)量級(jí)，每年要購(gòu)入大約價(jià)值60億的新車并淘汰服役期滿30個(gè)月的“舊車”。

神州租車要做的，就是讓車輛在30個(gè)月內(nèi)盡量多創(chuàng)造收入、盡量少產(chǎn)生成本。這太難了。

10萬(wàn)輛車在幾百個(gè)城市里跑，汽車要“吃喝拉撒”，要調(diào)度、要維修、要上保險(xiǎn)、要救援、違章要處理、要年審……不僅如此，他們的訂單全部源于線上，這種“大規(guī)模的線上線下協(xié)同運(yùn)作能力”，投資人認(rèn)為“用望遠(yuǎn)鏡都找不到對(duì)手”。

其實(shí)，瑞幸咖啡的迅速崛起只是那種強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)能力的“溢出”。

03戰(zhàn)勝危機(jī)有兩次，第一次在內(nèi)心

戰(zhàn)勝逆風(fēng)和生存危機(jī)，關(guān)鍵在內(nèi)心強(qiáng)大。

克勞塞維茨有一句名言：世界上最好的戰(zhàn)將往往是一個(gè)矛盾體——他比任何人都懂得畏懼，精神上卻比任何人更加堅(jiān)韌強(qiáng)硬。

岳飛的老師宗澤有一句詩(shī)文，“眼中形勢(shì)心中策，緩步徐行靜不嘩”，注釋了什么叫將帥風(fēng)范。內(nèi)心強(qiáng)大，才能駕馭戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)。

創(chuàng)業(yè)如同行軍打仗，經(jīng)常會(huì)有生死考驗(yàn)。

記得2012年、2013年，整個(gè)資本環(huán)境不是太好，融資非常艱難。我們IMS當(dāng)時(shí)服務(wù)的客戶是中糧集團(tuán)、王老吉、海爾這類大品牌。大客戶確實(shí)營(yíng)銷預(yù)算高，也能帶來(lái)品牌背書，但他們的賬期很長(zhǎng)。我們自己又要對(duì)技術(shù)研發(fā)進(jìn)行大量投入，一度出現(xiàn)了收不抵支的情況。于是，我和團(tuán)隊(duì)決定，從主要服務(wù)品牌企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)中小企業(yè)，然而這樣的商業(yè)模式一度受到投資人的質(zhì)疑。

公司在B輪融資的時(shí)候面臨現(xiàn)金流緊張，甚至付不起當(dāng)月工資，由于品牌客戶回款周期長(zhǎng)，現(xiàn)金流難以為繼的情況持續(xù)接近10個(gè)月的時(shí)間，幾乎臨近懸崖。同時(shí)，我始終堅(jiān)信數(shù)量眾多的中小企業(yè)具有最廣大的需求，向他們提供高性價(jià)比的社會(huì)化營(yíng)銷服務(wù)、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的。只要投資人愿意接受我們的構(gòu)想，愿意投入資金，我們就可以度過一時(shí)的資金鏈斷流危機(jī)，也能進(jìn)一步拓寬事業(yè)新疆域。

當(dāng)時(shí)，幾乎沒有投資人相信自媒體和網(wǎng)紅可以成為品牌傳播的載體（可以成為被投放的廣告媒體）。

可是，我能放棄嗎？

將更多中國(guó)公司的營(yíng)銷系統(tǒng)，與社交網(wǎng)絡(luò)和新媒體連接起來(lái)，這對(duì)我來(lái)說是一種使命，雖然我并不完全清楚未來(lái)會(huì)有哪些障礙、或者瓶頸，但我不可能有任何退縮。為了構(gòu)建持久永續(xù)、不斷優(yōu)化的服務(wù)能力，我們還要找到經(jīng)得起考驗(yàn)的商業(yè)邏輯，有持續(xù)的商業(yè)回報(bào)。

說服投資人，要靠使命感、意志力，否則你承受不了太多挫折，更要靠有說服力的商業(yè)化能力，也就是持續(xù)盈利。

在見了接近100個(gè)投資人之后終于拿到救命錢，在新的基金的領(lǐng)投下原有投資人也跟投了。

這樣，我們?cè)诠镜牡谝粋€(gè)3年活下來(lái)了，獲得1000萬(wàn)美金融資，IMS也隨之迎來(lái)了爆發(fā)增長(zhǎng)期。

戰(zhàn)勝危機(jī)有兩次，第一次在內(nèi)心中。要是心理上、精神上輸了，那就真的輸了。

凡是成就大事的人，精神上都有普通人難以理解的堅(jiān)硬強(qiáng)韌。

你看馬化騰，看起來(lái)文質(zhì)彬彬的，騰訊已經(jīng)市值上萬(wàn)億了，但馬化騰至今還有一個(gè)習(xí)慣——每天凌晨一兩點(diǎn)鐘，給員工發(fā)微信、發(fā)郵件，說你那個(gè)產(chǎn)品字體有問題，你那個(gè)郵箱功能要迭代，你那個(gè)游戲體驗(yàn)不好等等。這個(gè)強(qiáng)大意志力，堪稱恐怖。

任正非在70歲左右的時(shí)候，別人這年紀(jì)早就退休了，他呢，阿富汗戰(zhàn)亂時(shí)，任正非去看望過員工，利比亞開戰(zhàn)前兩天，他還在利比亞。任正非說，“我若貪生怕死，何來(lái)讓你去英勇奮斗？”

任正非可以不是滿腹經(jīng)綸，甚至不太懂技術(shù)，但他內(nèi)心強(qiáng)大，精神上雄視天下。

2000年世紀(jì)之交，央視記者訪問一位美國(guó)作家：“二十世紀(jì)，中國(guó)最值得記憶的歷史事件是什么？”

那位美國(guó)作家卻說：“最近500年，中國(guó)最值得記憶的歷史事件也只有一個(gè)，那就是長(zhǎng)征。”“如同猶太人出埃及、漢尼拔翻越阿爾卑斯山和美國(guó)人征服西部，只有長(zhǎng)征，才給現(xiàn)代中國(guó)人找到了靈魂。”

那支衣衫襤褸、面帶饑色的中國(guó)軍隊(duì)，從中國(guó)南方出發(fā)時(shí)有八萬(wàn)多人，到陜北時(shí)只剩下不到六千人。

而正是這支軍隊(duì)，那種史詩(shī)般的頑強(qiáng)和執(zhí)著，締造了今日中國(guó)。

世界是文明的，也是野蠻的。因?yàn)?ldquo;不講道理”，世界才有趣。

偉大的國(guó)家要經(jīng)歷苦難輝煌，偉大的公司也是。

本文來(lái)源于IMS李檬