在數(shù)學(xué)意義上，沒(méi)有固定值，可以改變的數(shù)即為變量。

2019年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的變量在哪里？換句話說(shuō)，改變互聯(lián)網(wǎng)格局的新動(dòng)能又是哪些？

消費(fèi)升級(jí)、市場(chǎng)下沉、技術(shù)迭代、效率革新、組織變形、營(yíng)銷躍遷……大風(fēng)正在過(guò)境，種種跡象表明，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)將進(jìn)入一個(gè)深度變化期，巨頭公司也適時(shí)做出一系列的調(diào)整。戰(zhàn)略如何領(lǐng)跑？組織如何賦能？技術(shù)進(jìn)擊的邊界在哪里？如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)重構(gòu)？投資的洋流向何處運(yùn)動(dòng)？

舟至中流，擊楫勇進(jìn)。這些由趨勢(shì)變化而產(chǎn)生的變量穿透時(shí)代，將深刻傳導(dǎo)并影響產(chǎn)業(yè)鏈的方方面面。從某種角度而言，互聯(lián)網(wǎng)巨頭認(rèn)知變量，把握新動(dòng)能的程度，將決定未來(lái)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的格局和走向。

戰(zhàn)略的執(zhí)行首先要組織先行，組織架構(gòu)的變化必然是為戰(zhàn)略服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同地透過(guò)重組與調(diào)整，獲取充分的組織彈性和應(yīng)變能力，以期贏得快速的外部變化中的生態(tài)主導(dǎo)權(quán)。

其中，京東零售子集團(tuán)在明確了以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念之后，進(jìn)行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成了以客戶為中心的積木化前、中、后臺(tái)的架構(gòu)。

前臺(tái)部門主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應(yīng)的機(jī)制；中臺(tái)部門主要通過(guò)沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場(chǎng)景的通用能力，不斷適配前臺(tái)；后臺(tái)部門：主要將為中前臺(tái)提供保障和專業(yè)化支持。

這個(gè)架構(gòu)首先明確了離客戶最近，最理解和洞察客戶需求，最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的職能為前臺(tái)，與客戶體驗(yàn)息息相關(guān)的終端、場(chǎng)景都被劃分到了前臺(tái)。其次，明確提出了零售板塊大中臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)，除了承擔(dān)數(shù)據(jù)、搜索、產(chǎn)品、系統(tǒng)的技術(shù)中臺(tái)，還將大力開(kāi)展供應(yīng)鏈中臺(tái)的建設(shè)。

實(shí)際上，京東零售子集團(tuán)這種前、中、后臺(tái)的合作關(guān)系相當(dāng)于積木，可以無(wú)縫連接，不同的模塊快速拼接成型，形成強(qiáng)大的合力。而從整個(gè)京東集團(tuán)的層面來(lái)看，加速組織的扁平化和加強(qiáng)一線授權(quán)，能夠更好地激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力，提高各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營(yíng)效率。

扁平化一度是互聯(lián)網(wǎng)公司引以為傲的標(biāo)配。阿里巴巴曾在幾年前的一次架構(gòu)調(diào)整中，將整個(gè)集團(tuán)分為25個(gè)事業(yè)部，其中淘寶網(wǎng)也被拆分成為數(shù)個(gè)事業(yè)部。在馬云看來(lái)，新架構(gòu)下的組織更為扁平，各個(gè)事業(yè)部可以自主決策，以此希望成為最持久，最具活力的公司。

美團(tuán)也在2017年11月的一次調(diào)整中，組建了到家、到店、酒旅和出行4大業(yè)務(wù)，但一年后，又進(jìn)一步拆成2平臺(tái)+2事業(yè)群+2事業(yè)部，分別是用戶平臺(tái)、LBS平臺(tái)、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群、小象事業(yè)部和快驢事業(yè)部。不難看出，4變6，依舊是美團(tuán)為了應(yīng)對(duì)變化的扁平化管理嘗試，以保持組織的活力與彈性。

2018年9月30日，騰訊啟動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)，喊出了“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的口號(hào)，并對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，并原7大事業(yè)群壓減至6個(gè)。這次組織架構(gòu)調(diào)整核心在于“B”，根據(jù)調(diào)整方案，騰訊的B端業(yè)務(wù)，將統(tǒng)一打包到了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)、智能平臺(tái)等。

馬化騰將這次調(diào)整可以歸結(jié)為三個(gè)關(guān)鍵詞：“革新”“升級(jí)”“騰訊邁向下一個(gè) 20 年的新起點(diǎn)”。他在今年3月的業(yè)績(jī)會(huì)記者提問(wèn)環(huán)節(jié)表示，組織架構(gòu)調(diào)整最重要的一個(gè)變化是從原來(lái)分布的幾個(gè)事業(yè)部群和云、智慧產(chǎn)業(yè)相關(guān)板塊的部門聚合起來(lái)。騰訊的目標(biāo)并不是簡(jiǎn)單的一個(gè)云收入和介入，而是整個(gè)服務(wù)要從消費(fèi)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

2018年11月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇發(fā)出全員公開(kāi)信，宣布了阿里最新一次組織升級(jí)。這次組織升級(jí)兩項(xiàng)最主要的變動(dòng)是：阿里云升級(jí)為阿里云智能，加強(qiáng)技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設(shè)；天貓升級(jí)為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部3大板塊。

這次調(diào)整也是阿里從組織架構(gòu)層面對(duì)原有戰(zhàn)略的延續(xù)，阿里被重新定義為賦能商家的“商業(yè)操作系統(tǒng)”，而阿里云無(wú)疑是這個(gè)系統(tǒng)的重要一環(huán)。調(diào)整之后，云和AI將上升到更重要的位置：阿里云升級(jí)為阿里云智能，阿里人工智能實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群。

2018年12月18日，百度創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李彥宏宣布架構(gòu)調(diào)整，其中最引人關(guān)注的一項(xiàng)就是智能云事業(yè)部升級(jí)為智能云事業(yè)群組，同時(shí)承載AI to B和云業(yè)務(wù)的發(fā)展。至此，BAT三家都完成了面向To B方向的組織胡架構(gòu)調(diào)整。

戰(zhàn)略決定組織。BAT這一輪組織架構(gòu)調(diào)整并非僅僅是基于原有商業(yè)模式上的微調(diào)，而是將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)從C端轉(zhuǎn)移到了B端。無(wú)論是阿里、騰訊強(qiáng)化在云端服務(wù)上的布局，還是百度強(qiáng)化在智能科技領(lǐng)域上的規(guī)劃，都預(yù)示在B端戰(zhàn)場(chǎng)的爭(zhēng)奪將越來(lái)越激烈。

今年2月26，小米集團(tuán)進(jìn)行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，并在核心管理崗位上任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理，這也被外界解讀為小米重返層級(jí)制的信號(hào)。上市不到1年，小米已經(jīng)進(jìn)行了5次架構(gòu)調(diào)整，背后反映的是對(duì)市場(chǎng)的焦慮和管理升級(jí)的緊迫性。

IDC數(shù)據(jù)顯示，去年下半年中國(guó)智能機(jī)出貨量同比下滑10%，同期小米大跌23%，在頭部廠商中跌幅排名第一。有分析認(rèn)為，上市后小米組織能力的不足被充分放大，過(guò)于扁平化導(dǎo)致缺乏組織效能，其戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力被打折扣。也有小米員工指出扁平化的弊端，比如阻礙項(xiàng)目精細(xì)化、難以做到合理有效的授權(quán)、容易造成資源浪費(fèi)、給人才招聘帶來(lái)阻力等。

隨著小米從一家創(chuàng)業(yè)公司變成一家擁有2萬(wàn)員工的大企業(yè)，市場(chǎng)的變化和內(nèi)部出現(xiàn)的問(wèn)題提醒著它，有必要從扁平化走集中，在制度設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)上走向規(guī)范化。因此，上市以來(lái)，小米一連進(jìn)行了多次組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)置了組織部和參謀部，單設(shè)中國(guó)區(qū)，并逐漸推動(dòng)層級(jí)化管理落地。

扁平化管理的核心在于減少管理層次，力求將最高決策直接傳遞到基層執(zhí)行人員，強(qiáng)調(diào)效率和彈性，而層級(jí)化則是層層傳遞的金字塔式結(jié)構(gòu)。作為一種管理模式，兩者都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是企業(yè)如何在不同發(fā)展階段和外部環(huán)境變化下，做出最適合自身的選擇。

當(dāng)小米還是一家創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利處于上升期，擁有持續(xù)的創(chuàng)新力和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力意味著可以收割足夠的市場(chǎng)和用戶，這種情況下，扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于戰(zhàn)略的達(dá)成。當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，外部市場(chǎng)環(huán)境變得嚴(yán)峻的時(shí)候，迅速統(tǒng)一思想，建立明確的層級(jí)制和指揮鏈，強(qiáng)化執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力就成了生存的必要條件。

因此，小米重返層級(jí)制，某種意義上更像是從組織系統(tǒng)開(kāi)始，為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的一次自我調(diào)整。