王興正在做減法。

"美團(tuán)做過多少業(yè)務(wù)？"這個(gè)問題，沒有人能夠給出答案，哪怕是美團(tuán)CEO王興。

2013年的美團(tuán)外賣，是核心。目前存活下來的還有，2015年上線的美團(tuán)酒旅，2017年的美團(tuán)打車、榛果民宿、掌魚生鮮（已更名小象生鮮），已經(jīng)關(guān)閉的早餐外賣、排隊(duì)機(jī)、共享充電寶、松鼠便利店，還有低調(diào)試水的公共出行等，而這只是曝光的部分。

這一切，都發(fā)生在短短的六年間。美團(tuán)像一只八爪魚把觸角從到店餐飲、外賣伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。外界高呼“看不懂美團(tuán)”，一度給它貼上“無邊界”的標(biāo)簽。

變化正在發(fā)生。

2018年財(cái)報(bào)中，美團(tuán)在新業(yè)務(wù)上的態(tài)度是“審慎投入”。王興也在去年除夕的內(nèi)部信中提出，“苦練基本功”。

有美團(tuán)內(nèi)部人士感受到，“平臺流量越來越集中，今年公司資源向外賣業(yè)務(wù)有所傾斜。”就在上個(gè)月，摩拜單車更名，美團(tuán)APP成為摩拜單車的唯一入口。

究其原因，在當(dāng)下大環(huán)境的影響下，美團(tuán)需要多一些保守。正如王慧文所說，“激進(jìn)和保守沒有對錯(cuò)之分，但是該保守的時(shí)候激進(jìn)了，就是錯(cuò)的。從上半場進(jìn)入到下半場，如果不做調(diào)整，就會(huì)掉到深坑里。”

更關(guān)鍵的是，2019年是美團(tuán)與阿里系的決戰(zhàn)年。

組織先行

如今，想要厘清美團(tuán)的骨架并不難。

上市前，美團(tuán)打出“Food+Platform”的概念，向資本市場講清公司的戰(zhàn)略。去年年底，美團(tuán)內(nèi)部來了一次大調(diào)整。

原來的四大業(yè)務(wù)體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。

到店和到家兩大消費(fèi)場景，分別由美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁張川和王甫中牽頭，是阿里和美團(tuán)今年?duì)帄Z的焦點(diǎn)。阿里的武器是，餓了么+口碑，以及背后強(qiáng)大的阿里系生態(tài)能力。

酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群，該事業(yè)群如今是美團(tuán)最大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

“新餐飲未來的發(fā)展趨勢，一個(gè)是線上線下一體化，一個(gè)是供應(yīng)鏈垂直整合，第三個(gè)是餐飲零售化，實(shí)際上都是供給側(cè)數(shù)字化的過程。”到店事業(yè)群總裁張川在2018年12月采訪時(shí)說。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文負(fù)責(zé)的兩大平臺，是美團(tuán)的根基和命脈，承擔(dān)著獲取用戶和流量的重要任務(wù)。“我們要用platform把整個(gè)本地服務(wù)的不同品類cover掉，就是美團(tuán)的大戰(zhàn)略。”

2019年2月22日，王慧文對用戶平臺做出調(diào)整，成立美團(tuán)App部、點(diǎn)評App部以及后臺支持部門。大眾點(diǎn)評的定位更加清晰，以PDC為基礎(chǔ)，UGC為核心，大力做內(nèi)容運(yùn)營，激勵(lì)用戶成長，做公平可依賴的在線查找平臺。

而另一塊LBS平臺，則包含了風(fēng)靡一時(shí)的出行業(yè)務(wù)，LBS服務(wù)、大交通以及無人配送等，可以說是與位置相關(guān)的未來新業(yè)務(wù)。

原負(fù)責(zé)人陳亮接管小象生鮮事業(yè)部，這一新業(yè)務(wù)曾低調(diào)運(yùn)營一年，開出7家線下店。去年組織架構(gòu)調(diào)整后，小象生鮮在上海上線“買菜”業(yè)務(wù)，類似每日優(yōu)鮮的前置倉模型，從重模式向輕模式轉(zhuǎn)變。

陳旭東負(fù)責(zé)的快驢事業(yè)部，已經(jīng)在全國38座城市鋪開，服務(wù)超過20萬商家，可以視為美團(tuán)到店業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上的延展。

在美團(tuán)內(nèi)部，幾乎沒有一位高管自始至終在一個(gè)崗位上。這樣一家多元化的公司，決定了每一個(gè)重要角色都需要過硬的基本功。

“在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。我們要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實(shí)，我們就能贏99%的事情。”王興如此說道。

流量集結(jié)

王興走出了與張一鳴逆向而行的路。

如今的頭條系，已經(jīng)形成一個(gè)APP矩陣。

張一鳴的玩法是，只要有一個(gè)子頻道足夠成熟，就分拆，以獨(dú)立的APP形式運(yùn)營。從懂車帝、西瓜視頻、悟空問答（已并入微頭條），到火山、抖音等，都是如此。

而美團(tuán)恰恰相反，如今打開美團(tuán)APP，最上端的模塊是五大高頻業(yè)務(wù)——美食、電影/演出、酒店住宿、休閑娛樂與外賣，下方則相對低頻。高頻帶低頻，王興要做的是一個(gè)超級APP，這背后是其商業(yè)模型的思考。

最大的流量入口美團(tuán)外賣，承載著關(guān)鍵角色。整個(gè)行業(yè)正在走向理性，強(qiáng)競爭下的爆炸式增長已成過去時(shí)，美團(tuán)外賣的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也有所體現(xiàn)。2018年，美團(tuán)點(diǎn)評全年外賣業(yè)務(wù)的總交易金額達(dá)2828億元人民幣，同比增長65.3%。

在財(cái)報(bào)電話會(huì)中，王興表示，“過去三年增長的主要原因是外賣業(yè)務(wù)拓展到新城市，新用戶獲取和飯店合作的推廣。目前外賣行業(yè)的增長已經(jīng)從短期的、爆炸式的增長逐步過渡到長期的，較慢但更為持續(xù)的增長。”

數(shù)據(jù)的壓力，體現(xiàn)在分析師電話會(huì)中。幾乎每一位分析師都會(huì)從用戶獲取和留存、變現(xiàn)率等多維度關(guān)注接下來的競爭態(tài)勢。

正如王興所說，目前比盈利問題更重要的是，如何繼續(xù)深挖用戶價(jià)值。“目前只有20%的活躍商戶在使用按點(diǎn)擊付費(fèi)的模式，以及30%的商戶在使用訂閱付費(fèi)業(yè)務(wù)，每用戶貢獻(xiàn)營收（ARPU）仍然有很大的提升空間。”

在人口紅利漸失的今天，想要繼續(xù)保持高增長幾乎不可能。獲客成本在提升，用戶留存難度加大。

財(cái)報(bào)中稱，未來將在服務(wù)端將繼續(xù)實(shí)施創(chuàng)新策略獲取用戶，特別是從未使用在線平臺餐飲外賣服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)用戶。

而美團(tuán)在摩拜單車的整合上，印證了這一點(diǎn)。

上個(gè)月，摩拜單車更名美團(tuán)單車，美團(tuán)APP成為摩拜單車唯一入口。在外界看來，這是一個(gè)令人不解的決定，摩拜單車14億商譽(yù)價(jià)值就此消失。

但從美團(tuán)的角度來講，摩拜作為高頻的線下入口，與美團(tuán)相加產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值遠(yuǎn)大于其獨(dú)立存在。

財(cái)報(bào)中這樣解讀摩拜單車的定位，“我們完成收購摩拜以更好的服務(wù)我們用戶的高頻短途需要、擴(kuò)大平臺所觸達(dá)的消費(fèi)者群體、收集更多基于位置服務(wù)數(shù)據(jù)并擴(kuò)大其他服務(wù)品類的交叉銷售機(jī)遇。”

摩拜單車的用戶手機(jī)上一定有美團(tuán)APP嗎？答案是否定的。

一位投資人對「藍(lán)洞商業(yè)」說，“我們曾分析過美團(tuán)和摩拜的用戶人群，確實(shí)存在不小的差異性。比如很多老人和小孩，騎過摩拜單車，但是從來沒有用美團(tuán)點(diǎn)過外賣、買過電影票。”

”摩拜并入美團(tuán)之后，后臺的用戶數(shù)據(jù)有明顯的增長。“另一位接近摩拜的人士也表示，未來美團(tuán)會(huì)嘗試一些交叉營銷，比如掃開摩拜單車贈(zèng)送一張外賣券，而這個(gè)金額來自店家的營銷費(fèi)用。

未來可期的摩拜單車，需要美團(tuán)承受短期的壓力。“如今美團(tuán)的股價(jià)也受到摩拜拖累，只能加速折損。美團(tuán)會(huì)把摩拜的折損盡量控制在今年（2018年），之后就可以輕裝上陣了。”一位投資人對「藍(lán)洞商業(yè)」表示。

高頻+低頻

美團(tuán)已經(jīng)跑出一條第二增長曲線。

管理哲學(xué)之父英國人查爾斯·漢迪曾提出第二曲線理論，也就是企業(yè)應(yīng)該在第一曲線（主營業(yè)務(wù)）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線承擔(dān)增長引擎。

外賣是美團(tuán)的第一曲線，第二曲線是到店和酒旅。作為造血業(yè)務(wù)，到店、酒旅業(yè)務(wù)在2018年的交易金額為1768億元，同比增長11.8％，收入同比增長46％至158億元。

美團(tuán)CFO陳少暉透露，“酒店業(yè)務(wù)只是一個(gè)業(yè)務(wù)分支，幫助我們對流量實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金化。2018年90%的新增酒店業(yè)務(wù)用戶都是外賣平臺用戶或者Instore用戶。”

美團(tuán)外賣高頻溢出的流量優(yōu)勢，自然在到店、酒旅形成商業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)化。

有這樣一組數(shù)據(jù)。

2014年京東用戶平均交易頻次是8次/年，阿里系的交易次數(shù)是50次/年。到了2018年，京東沒有大幅變化，但阿里系已經(jīng)變成80次/年。

2018年，美團(tuán)年度交易用戶達(dá)4億，較2017年同期的3.1億增長近1億用戶。美團(tuán)每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達(dá)23.8筆，較2017年的18.8筆增加5筆。2018年美團(tuán)年度活躍商家達(dá)580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%。

占領(lǐng)高頻市場，核心是用戶交集和重合之下衍生出的自然需求增長。

“美團(tuán)還會(huì)加大對其他業(yè)務(wù)的投資，2019年我相信虧損會(huì)繼續(xù)減小，因?yàn)槲覀儾扇×诉x擇性投資新業(yè)務(wù)等策略。”陳少輝說。

審慎投資的美團(tuán)，腳步并未停止。

阿里和騰訊爭相卡位的公共出行市場，美團(tuán)也并未缺席。

與阿里、騰訊在一二線城市高調(diào)布局不同，美團(tuán)走的是“農(nóng)村包圍城市”路線，早期把業(yè)務(wù)重點(diǎn)下沉到四五線城市，例如常熟、恩施、赤峰等。業(yè)務(wù)形態(tài)也不同于阿里、騰訊的乘車碼、雙離線等支付形態(tài)，美團(tuán)與公交集團(tuán)合作推出充值形式的“電子公交卡”。

當(dāng)年的千團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)就是采用二三線城市包圍一線城市的策略，精準(zhǔn)打擊，確立地位。

另一邊，美團(tuán)APP也在提高DAU上下足了功夫。

2019年1月，美團(tuán)放出多個(gè)游戲類招聘崗位，包括開發(fā)工程師、視覺設(shè)計(jì)師和游戲策劃等。當(dāng)時(shí)王慧文回應(yīng)，“我就試試，別多想。”

但事實(shí)并非如此。

美團(tuán)計(jì)劃在APP端上線休閑小游戲，類似淘寶上的“金幣莊園”、支付寶上的螞蟻森林等。淘寶的“金幣莊園”，在淘寶通過種菜、偷菜收貨淘金幣，淘金幣可以在購買商品時(shí)抵扣現(xiàn)金。

一方面，可以提高用戶活躍度和打開率，另一方面延長用戶的使用時(shí)長，游戲中獲得的虛擬獎(jiǎng)勵(lì)可以二次轉(zhuǎn)化。用戶的停留時(shí)間，就是價(jià)值。

在財(cái)報(bào)分析師會(huì)議上，被問及最多的還是阿里系的競爭問題。

進(jìn)入2019年，美團(tuán)與阿里全面對戰(zhàn)。美團(tuán)外賣和餓了么、口碑，美團(tuán)酒旅和飛豬，美團(tuán)單車和哈啰出行，小象生鮮和盒馬鮮生，甚至包括金融、大出行等等。餓了么CEO王磊曾在《財(cái)經(jīng)》的采訪中表明態(tài)度，“補(bǔ)貼在財(cái)報(bào)里體現(xiàn)不會(huì)很大，一個(gè)月幾億，一年也就100億。”

阿里在本地生活市場的打法，與當(dāng)年和京東的電商一戰(zhàn)，如出一轍。百億美元收購餓了么，與口碑合并成立新公司，新零售業(yè)務(wù)與蜂鳥物流對接，一系列動(dòng)作的背后，都是阿里系遏制美團(tuán)的動(dòng)因。但是焦灼到了下半場，遠(yuǎn)非一場補(bǔ)貼戰(zhàn)就可以清場，2019年將是一場本地生活領(lǐng)域的核戰(zhàn)爭。

面對阿里系的進(jìn)攻，王興并不急于“贏”。在這場無限游戲中，王興玩的就是邊界。

本文來源于藍(lán)洞商業(yè)，作者：焦麗莎。