每個(gè)新董事長(zhǎng)到任，都是次新嘗試，都會(huì)有新辦法。但在企業(yè)治理中，未知性的改變，都必須面對(duì)保守勢(shì)力穩(wěn)定壓倒一切的阻力，結(jié)果也經(jīng)常是保守方取勝。這是規(guī)律，也是正?，F(xiàn)象。

河流是自動(dòng)行走的路，歷史是沿岸有時(shí)間刻度的河流。

1年，是歷史的極小長(zhǎng)度單位，在2018年1~10月極小的時(shí)間跨度里，滬深兩市上市公司中，有460多名董事長(zhǎng)辭職，19名董事長(zhǎng)跑路，30多名董事長(zhǎng)被捕或被立案調(diào)查，3名董事長(zhǎng)結(jié)束了自己的生命。遑論背后數(shù)以千萬(wàn)級(jí)的中國(guó)中小企業(yè)。

企業(yè)常常被形容為一艘行進(jìn)的船，無(wú)疑董事長(zhǎng)是這艘船的船長(zhǎng)。他們非正常的“消失”，常常會(huì)被賦予某種意義?；蛘哒f(shuō)，他們的“消失”本身就代表了某種重要意義。

別急，這都是常規(guī)操作

截至2018年12月19日下午，ofo押金退款人數(shù)，已經(jīng)排到了1 150多萬(wàn)位。夜里，ofo創(chuàng)始人戴維發(fā)表了一封公開信：“不逃避，勇敢活下去，為我們欠著的每一分錢負(fù)責(zé)。”錚錚鐵骨躍然紙上。

唏噓戴維現(xiàn)在遭遇的同時(shí)，就會(huì)不自覺(jué)讓人想到昔日的老對(duì)手王曉峰。“前北京摩拜科技有限公司CEO”，是他如今在自己的微博上留下了的認(rèn)證。去摩拜之前，王是Uber上海區(qū)總經(jīng)理。去摩拜之后，“王曉峰是大腦，我是心臟。”這是1年前摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒對(duì)二者關(guān)系的描述(2018年12月23日，胡瑋煒也宣布辭任董事長(zhǎng)，并得到了美團(tuán)王興的祝福)。

據(jù)說(shuō)，美團(tuán)要約收購(gòu)摩拜時(shí)，胡瑋煒堅(jiān)決地投了贊成票，王曉峰決絕地投了反對(duì)票。美團(tuán)收購(gòu)摩拜后，王的摩拜CEO頭銜，也從此加了個(gè)“前”字。盡管被奉為“大腦”，真正需要決策的時(shí)候，王曉峰職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)，終究抵不過(guò)“心臟”們的一票否決。

如今的企業(yè)，特別是商業(yè)模式、資本等催生的新型企業(yè)，屬性慢慢從有機(jī)體，變成了可以隨意拆卸組裝的流水線。沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系、資源等需要特別的人特別維系，也就讓包括人力在內(nèi)的企業(yè)所有環(huán)節(jié)，就像螺絲釘一樣可以隨意拆卸和更換。董事長(zhǎng)們非自然消失，已經(jīng)成了常規(guī)操作。

2018年4月，阿里以95億美元全資收購(gòu)餓了么，張旭豪的職位變?yōu)轲I了么董事長(zhǎng)及阿里巴巴CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理;10月12日，餓了么和口碑正式合并，成為阿里打造本地生活服務(wù)的一環(huán)。在新公司中，張旭豪的名字消失不見(jiàn)。

這個(gè)結(jié)局并讓人不意外，從張旭豪決定接受阿里投資開始，故事就已經(jīng)埋下伏筆。阿里文化基因容不下外來(lái)者幾乎成為業(yè)內(nèi)一項(xiàng)共識(shí)。此前是古永鏘，現(xiàn)在是張旭豪。

而這也是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的基因圖譜。

在實(shí)控人和董事長(zhǎng)的游戲規(guī)則里，董事長(zhǎng)想要獨(dú)立可裁決的運(yùn)營(yíng)權(quán)沒(méi)錯(cuò)，但前提是董事長(zhǎng)不能犧牲實(shí)控人的利益，甚至不能“忤逆”實(shí)控人。攜程與去哪兒合并，梁建章繼任，莊辰超離去;滴滴快的合并，程維頻站臺(tái)，呂傳偉隱退;58同城與趕集網(wǎng)合并，姚勁波繼任，楊浩涌出局;美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，王興大權(quán)在握，張濤揮淚離場(chǎng)。從董事長(zhǎng)到普通員工，因不滿于實(shí)控人，被一擼到底的例子，不勝枚舉。

據(jù)說(shuō)戴威最為羨慕的創(chuàng)業(yè)者是張一鳴。在BAT圍剿之下，今日頭條快速成長(zhǎng)為估值750億美元的公司，更難得的是，它至今仍保持獨(dú)立發(fā)展。

頭條的成長(zhǎng)路徑與共享單車顯然迥然不同。前者用算法顛覆了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，玩法“前無(wú)古人”;后者則極易復(fù)制。多一個(gè)戴維不多，少一個(gè)張一鳴不行。比董事長(zhǎng)位置重要的，是董事長(zhǎng)所承擔(dān)的戰(zhàn)略、能力以及責(zé)任的重要性。這是投資人最忌憚、最敬重，也最不易更換的。

只是技術(shù)性調(diào)整嗎?

一個(gè)尚需論證的結(jié)論是，企業(yè)越規(guī)范、越具有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)，董事長(zhǎng)的可替代性越高。反之，權(quán)責(zé)越不清、業(yè)務(wù)尋租空間越大，董事長(zhǎng)的職責(zé)往往因?yàn)檫_(dá)到了“只手遮天”的地步，而呈現(xiàn)出某種“不可替代性”。

掐指一算，距離國(guó)美黃光裕出獄時(shí)間似乎屈指可數(shù)了。當(dāng)年的黃陳之爭(zhēng)，幾乎成了企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪的經(jīng)典案例。公允地講，國(guó)美從高光跌入黑暗，與黃光裕的一線缺位有莫大的關(guān)系。雷士照明吳長(zhǎng)江、大娘水餃吳國(guó)強(qiáng)，無(wú)數(shù)的案例證明，董事長(zhǎng)“消失”，并不一定是次簡(jiǎn)單的技術(shù)調(diào)整。

從2014年開始，波司登創(chuàng)始人選擇退隱，企業(yè)多元化、二代接班甚至職業(yè)經(jīng)理人制度，均輪番作用在這個(gè)40多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)里，頻繁試錯(cuò)。結(jié)果也讓波司登股價(jià)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、品牌溢價(jià)等產(chǎn)生了滑坡。2018年，高德康回歸，波司登幾乎是一瞬間進(jìn)入了高光時(shí)刻，股價(jià)和銷售額結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)4年的“跌跌不休”。

董事長(zhǎng)的高位，會(huì)讓他們?cè)谌嗣}資源、品牌IP、戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織融合力等方面，產(chǎn)生各種引力。若無(wú)有效的繼承，他們的突然消失，就容易讓作為磁力中心的企業(yè)聚集效應(yīng)消失。攜程與去哪兒、滴滴與快的、58同城與趕集網(wǎng)，前者的并購(gòu)，通通帶來(lái)了后者從品牌到企業(yè)文化、乃至團(tuán)隊(duì)的整體消失。

聚焦到這些企業(yè)在“準(zhǔn)消失”階段的內(nèi)部變化，董事長(zhǎng)的消失，往往會(huì)代表系統(tǒng)性、連鎖性問(wèn)題的開始。作為企業(yè)來(lái)講，原來(lái)的戰(zhàn)略要不要繼續(xù)執(zhí)行，人事安排是否照舊，合作計(jì)劃是不是取消，舊賬要不要翻案?

摩拜在爆出現(xiàn)金流危機(jī)后，“一直都在裁員，一線的運(yùn)營(yíng)人員支出是大頭，幾乎都被裁完了。”甚至于“我們?cè)燃目爝f都是寄順豐，后來(lái)只要不是急件，都不讓寄順豐。”摩拜單車的年終獎(jiǎng)直到2018年3月23日才發(fā)放，發(fā)完年終獎(jiǎng)后就又有一批人提離職。

內(nèi)部危機(jī)最終隨著王曉峰的離職，達(dá)到高峰。2018年11月27日，摩拜單車的運(yùn)營(yíng)主體“北京摩拜科技有限公司”正式完成股東工商變更。摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒、投資人李斌等人退出，美團(tuán)創(chuàng)始人王興成大股東。在12月20日，美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均將自己在北京摩拜科技有限公司的全部出資額進(jìn)行了股權(quán)質(zhì)押。

資源與人力雄厚企業(yè)可以用充足的人力資源配備以及系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)抵御沖抵這一動(dòng)蕩，但業(yè)務(wù)下行，急需團(tuán)隊(duì)士氣的企業(yè)，這種“消失”，無(wú)異于臨陣換帥，雪上加霜。摩拜的沒(méi)落、快的的消失、國(guó)美的下滑等，所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，概莫如是。

更甚者，原董事長(zhǎng)在位時(shí)，執(zhí)行的某些政策或綱領(lǐng)，隨著執(zhí)行人的消失，往往會(huì)演變成橫向的傳導(dǎo)作用，大到影響一個(gè)行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)程。

2016年4月，在接受阿里和螞蟻金服共同投資的12.5億元之前，張旭豪失去了主要的戰(zhàn)友——大眾點(diǎn)評(píng)。后者在騰訊的主導(dǎo)下于2015年10月和美團(tuán)合并，張旭豪的上海老鄉(xiāng)張濤很快出局。

這一變故留給張旭豪的是焦慮。大眾點(diǎn)評(píng)曾在2014年為餓了么注資8 000萬(wàn)美元，但比金錢更重要的是大眾點(diǎn)評(píng)作為生活服務(wù)平臺(tái)的入口。隨著美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)突然合并，這部分導(dǎo)流開始被掐斷。

在接受采訪時(shí)，張旭豪曾透露，他考慮過(guò)再次接受阿里的財(cái)務(wù)投資，或者上市，“但是這不能完全解決問(wèn)題，未來(lái)中國(guó)的外賣市場(chǎng)將會(huì)是一場(chǎng)資源戰(zhàn)”。賣給阿里是目前所能做的最好的選擇。

不評(píng)價(jià)結(jié)果，只關(guān)注問(wèn)題，張濤的消失，不僅導(dǎo)致大眾點(diǎn)評(píng)失去了獨(dú)立性，也直接導(dǎo)致第三方平臺(tái)餓了么的戰(zhàn)略失衡，最終被迫賣身阿里，張旭豪也成了悲劇英雄。

后董事長(zhǎng)時(shí)代

再次出現(xiàn)在人們面前，張旭豪有了新身份——元璟資本的投資合伙人。而成為投資人是大多數(shù)“消失”者再出現(xiàn)的選擇，去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超則直接創(chuàng)立了斑馬投資;周航在離開易到之后也以投資合伙人的身份加入順為資本。

——在哪里失去的，就從哪撿回來(lái)。這或許是他們從董事長(zhǎng)到控制人思想切換的根源之一。

但回到企業(yè)中，“后董事長(zhǎng)時(shí)代”企業(yè)首要解決的就是往哪走，怎么走的問(wèn)題。對(duì)于非正常性的董事長(zhǎng)消失，企業(yè)普遍面臨或者是最直接的問(wèn)題可能就是業(yè)績(jī)低于目標(biāo)值，希望從戰(zhàn)略層面(換董事長(zhǎng))開始變革，以達(dá)到提振業(yè)績(jī)的目的。

新的董事長(zhǎng)總會(huì)走上舊的職位。每個(gè)新董事長(zhǎng)到任，都是次新嘗試，都會(huì)有新辦法。這些辦法也會(huì)被冠之以創(chuàng)新、顛覆、改變等，試圖力挽狂瀾。但在企業(yè)治理中，未知性的改變，都必須面對(duì)保守勢(shì)力穩(wěn)定壓倒一切的阻力。從某種意義上說(shuō)，那些抗拒改變的保守派，與提出改變的激進(jìn)派具有同等的價(jià)值，甚至可能更有價(jià)值。穩(wěn)定試錯(cuò)比完全打倒更重要。新的觀念和做派必須經(jīng)過(guò)異議、反對(duì)以及輕蔑的研磨才能獲得認(rèn)可。

放到更大的層面，這也是新舊觀念博弈，老年人抵制年輕人，年輕人刺激老年人的社會(huì)進(jìn)化規(guī)律。

在分布廣泛的人治大于法治的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，新的權(quán)力交接，很難達(dá)到平穩(wěn)過(guò)渡。對(duì)于空投經(jīng)理人，擔(dān)心的是企業(yè)原生老臣是否能使命必達(dá)，原配的管理和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，能否按照自己新的辦法產(chǎn)生效用，否者便會(huì)是新問(wèn)題解決老問(wèn)題，面臨逼宮以及再消失的命運(yùn)。

而新的董事長(zhǎng)若是從原生管理團(tuán)隊(duì)中遴選出來(lái)，他擔(dān)心的可能就會(huì)是自己同僚的妒忌和不服。如何重新平衡因他的晉升而被打破的辦公室派系，是否要“除掉”那些曾經(jīng)的異見(jiàn)分子，保持對(duì)核心執(zhí)行力的絕對(duì)控制?

總的來(lái)說(shuō)，“去董事長(zhǎng)化”幾乎是每位新董事長(zhǎng)上任后，或長(zhǎng)或短要執(zhí)行的要事之一。

但商業(yè)作為社會(huì)眾多屬性的一個(gè)集中表達(dá)形式，企業(yè)的演化，也和人的演化一樣，一直是社會(huì)性的而不是生物性的。企業(yè)的進(jìn)化程度遠(yuǎn)非來(lái)自“宮斗”，而主要是因?yàn)檎摺⒓夹g(shù)、決策和革新，通過(guò)向統(tǒng)一方向的執(zhí)行力，一代代地傳遞下去。新的解決方式總會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題，可以說(shuō)，有時(shí)眾志成城的新思路，可能連它要試圖取代的那些舊方法都不如。

可以說(shuō)，讓董事長(zhǎng)“禪讓”正?；⒊B(tài)化，是中國(guó)傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)，走出接班人瓶頸，走向法治以及職業(yè)化企業(yè)的必經(jīng)過(guò)程。

這也是企業(yè)文化存在的其中主要意義之一。企業(yè)需要有可以傳承和始終不變的基本粒子保持穩(wěn)定，以適應(yīng)那些典型的和不斷重復(fù)的情況。但確實(shí)會(huì)出現(xiàn)新情況，需要做出不墨守成規(guī)的新反應(yīng)。這才是新董事長(zhǎng)的價(jià)值所在。高級(jí)的企業(yè)發(fā)展，需要有為實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新提供條件的能力，更應(yīng)該遵循傳承和創(chuàng)新相互作用的過(guò)程。

可學(xué)習(xí)的和不可學(xué)習(xí)的

對(duì)比王曉峰的高位出局，戴維緊緊抓住一票否決權(quán)，讓ofo的運(yùn)營(yíng)、決策、執(zhí)行體系不會(huì)因?yàn)橘Y本的介入而發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，被不少人認(rèn)為是ofo的殺手锏之一。但抓得太緊，往往失去更多。ofo的董事會(huì)，儼然就是“聯(lián)合國(guó)大會(huì)”，戴維、阿里等不下5位股東，均手握決定命運(yùn)的一票否決權(quán)。這被馬化騰稱為ofo致命的“Veto Rights”(否決權(quán))，讓ofo錯(cuò)失了多次關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)刻。

不想認(rèn)輸?shù)拇魍?jiān)持到了現(xiàn)在，已經(jīng)沒(méi)多少人相信他能贏;“全國(guó)失信被執(zhí)行人”的頭銜，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，也已經(jīng)對(duì)他判了“死刑”——控制權(quán)并非企業(yè)運(yùn)營(yíng)最核心的要素。

但為防止被趕出去，創(chuàng)始人防踢這類的關(guān)鍵詞，已經(jīng)成了網(wǎng)絡(luò)熱搜之一。結(jié)合股權(quán)設(shè)置以及管理經(jīng)驗(yàn)，防范被趕出去的辦法，也大致可歸納為8個(gè)要點(diǎn)。我們不妨整理如下，至少也是一些可商榷參考的方案。

1.注意融資節(jié)奏和尺度，不要讓股份被過(guò)度稀釋;

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好把股份集中到一個(gè)核心的創(chuàng)始人那里，讓他有足夠的投票權(quán);

3.考慮多派一個(gè)創(chuàng)業(yè)合伙人進(jìn)董事會(huì)，董事投票的時(shí)候多一票支持自己;

4.簽訂投資協(xié)議的時(shí)候，在公司章程中注意保留對(duì)重大事項(xiàng)的否決權(quán);

5.避免對(duì)賭，否則經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)閃失則失掉控制權(quán);

6.注意強(qiáng)賣權(quán)的觸發(fā)條件，強(qiáng)賣權(quán)是許多投資人很重視的條款，也許很難免除。但是可以將強(qiáng)賣權(quán)的觸發(fā)條件的門檻設(shè)置得高一些;

7.股份分級(jí)讓創(chuàng)始人有多倍的投票權(quán)，如著名的A/B股架構(gòu);

8.為董事席位設(shè)置特殊安排，保證創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在董事會(huì)控制大多數(shù)席位，可以參考阿里的合伙人制。

可佐證的例子是，雖然馬云個(gè)人在阿里巴巴總體股份中占比不高，但他擁有所有內(nèi)部人的投票代表權(quán)，而這支創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為企業(yè)事實(shí)上的內(nèi)部控制人，把馬云個(gè)人7.4%的股票權(quán)限放大到51%以上。劉強(qiáng)東雖然在京東持股僅為15.4%，但其投票權(quán)卻達(dá)到了77.0%，對(duì)京東擁有絕對(duì)控制權(quán)。

理論總會(huì)像它本身的邏輯自洽一樣完美。但以上8條中每一條，卻又都能舉出相反的案例佐證這些總結(jié)的普適性。正如張旭豪慨嘆接受阿里收編的無(wú)奈;楊浩涌離開趕集網(wǎng)，又新瓶裝舊藥做了瓜子二手車直賣網(wǎng)。有時(shí)候，并非選擇，而是當(dāng)時(shí)語(yǔ)境下妥協(xié)出的帕累托最優(yōu)。

而從進(jìn)化論來(lái)講，世界本就是不公平，競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰是它的主題。企業(yè)與董事長(zhǎng)們之間并非完全等價(jià)關(guān)系，董事長(zhǎng)們的消失，也只是企業(yè)新陳代謝的一部分。從某種意義上說(shuō)，合理的消失，是一項(xiàng)對(duì)企業(yè)發(fā)展有益的事情。

僅此而已。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com