華為筑成千億帝國的最大倚仗并非“狼性文化”，而是堅持近三十年的股權(quán)激勵制度。

任正非說：企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制,本質(zhì)就是利益驅(qū)動機(jī)制。

自1987年成立以來，華為的股權(quán)激勵制度共經(jīng)歷(實股、虛股、虛股+TUP)三大階段，助其成長為年收入超過6 000億元的國際科技巨頭。

民企融資之路

1990年，初成立的華為為解決融資難問題，開始內(nèi)部融資。

華為以1元/股的價格，給工齡滿1年的華為及合資公司員工派發(fā)認(rèn)購資格。員工自行購買股票后，公司發(fā)放持股證書，蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章,并以企業(yè)稅后利潤的15%作為紅利。

華為每股凈資產(chǎn)始終保持在1元以上，但1元/股的認(rèn)購價格持續(xù)至2001年。在融資難的創(chuàng)業(yè)早期，華為據(jù)此獲取了充足的融資，得以渡過難關(guān)。

但是，實股激勵分散了公司股權(quán)，管理層話語權(quán)受到威脅。為此自1997年6月起，華為簡化了股東結(jié)構(gòu)，突出了管理層地位。

改制前，華為注冊資本為7 005萬元，其中688名華為員工持有65.15%股份，子公司華為新技術(shù)的299名員工持有34.85%股份。

第一次改制后，華為工會、華為新技術(shù)工會以及華為新技術(shù)分別持股61.86%、33.09%、5.05%。同時決定，兩家公司員工所持股份，分別由兩家公司工會集中托管，并代行股東表決權(quán)。

1999年6月，華為工會分別收購了華為新技術(shù)、華為新技術(shù)工會所持的5.05%、21.24%的華為股份，股權(quán)結(jié)構(gòu)改制為華為工會持股88.15%，華為新技術(shù)工會持股11.85%。

2000年12月，華為董事會決定，將華為新技術(shù)工會持有的11.85%的股權(quán)并入到華為工會，并確立任正非獨(dú)立股東地位，單獨(dú)持有1.07%股份。

2003年，華為成立華為控股有限公司，華為工會將所持股份全部轉(zhuǎn)給了華為控股。此時，華為股東就由原來的該公司工會持股98.93%，任正非持股1.07%，變更為華為控股持股99.99%，華為副總裁紀(jì)平持股0.01%。

1年后，華為的股東變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。

與改制同步，國務(wù)院和原國家體改委2次發(fā)文，要求停止內(nèi)部職工股的審批和發(fā)行，規(guī)范內(nèi)部職工股的交易。這些促使華為1998年赴美考察股權(quán)激勵制度，并于2001年7月，引進(jìn)虛擬股制度。

虛擬股明確持股人擁有股票分紅及升值權(quán)，但沒有所有權(quán)及表決權(quán)。虛擬股無需經(jīng)過證券會繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也可避免公開市場所帶來的股價波動影響。

華為采取每股凈資產(chǎn)的定價，每年發(fā)行一定數(shù)量股票，相關(guān)凈資產(chǎn)計算參照畢馬威的審計報告，但具體計算方式不公開。由實體控股股東出資購買股票后，控股工會發(fā)行等比例虛擬股出售給員工，員工購買份額由績效評定。

新員工不再按照1元/股的定價派發(fā)認(rèn)購份額，改為新定價。

老員工擁有為期4年的期權(quán)，從2002年起每年可行使如下4種權(quán)利：1.將所持股份的1/4兌現(xiàn)差價，由工會出資購買;2.以1元/股的價格繼續(xù)購買當(dāng)期配給份額;3.將股票留置，后期兌現(xiàn);4.放棄購買當(dāng)期配給份額。

員工離職后仍由工會以1元/股的價格回購(2003年后改為，按離職時每股凈資產(chǎn)價格回購)。

公司鼓勵老員工通過離職競聘再回崗，以便工會回購實股。

虛擬股受益包括兩方面：年度分紅及票面增值兌現(xiàn)，其中分紅比例約為年度利潤的40%。

由此開始，華為將員工實股逐步吸納為虛擬股。

在虛擬股增發(fā)過程中，華為年報及華為控股的公司章程均稱：持股員工通過選舉產(chǎn)生股東代表，經(jīng)股東代表大會行使應(yīng)有權(quán)利，公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東會。

但事實上，持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，掌握實際權(quán)力的是華為控股股東會。在涉及華為控股增資擴(kuò)股、分紅和人事任免等問題時，歷次股東會議只有任正非和孫亞芳參加，他們才是華為控股真正的股東代表。

與聯(lián)想控股等公司的持股制度不同的是，聯(lián)想控股最終將公司產(chǎn)權(quán)落實到每個個人身上，而華為實體股東只有任正非1名，其他員工以社團(tuán)法人形態(tài)存在。在社團(tuán)法人體系下，相互維系的關(guān)鍵并非股權(quán)，而是勞動合同。

奮斗者萬歲

為了推進(jìn)虛擬股制度順利進(jìn)行，華為制定了一系列配套措施，如2003年實行配股降薪，加大核心層激勵力度。

華為號召中層以上員工自愿提交“降薪申請”，為其配發(fā)遠(yuǎn)超普通員工的股份份額，設(shè)定3年鎖定期。

但隨著華為公司的成長，虛擬股激勵的弊端逐漸顯現(xiàn)，大致有3個方面的問題。

第一，持續(xù)增發(fā)的虛擬股增大了華為的業(yè)績壓力。虛擬股實質(zhì)為股份融資，每增發(fā)1%的股份需帶來不低于1%的凈資產(chǎn)增長，才能為股東帶來預(yù)期的激勵力度。理論上虛擬股可無限增發(fā)，但凈資產(chǎn)增速總有上限。

第二，長期實行單一的虛擬股制度，對基層員工的刺激進(jìn)入疲軟期。員工通過配給股份，可估算出大致收入。如此一來，激勵變成了固定收入，在無其他激勵的條件下，易滋生腐敗。

第三，對于大多數(shù)新員工，配股按凈資產(chǎn)定價而非1元/股的價格購買，經(jīng)濟(jì)壓力很大。從2001年起，華為出面向四大商業(yè)銀行擔(dān)保，為員工提供助業(yè)貸款。但由于此舉違反銀監(jiān)會相關(guān)政策，于2011年被喊停。

為了解決這些弊端，華為做了一些努力和嘗試。2008年，華為微調(diào)了激勵制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，達(dá)到職級限額的員工，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們受到了限制。

雖然名義上“飽和配股”是為了激勵新員工，同時進(jìn)行利益捆綁，但對于新員工而言，一方面希望繼續(xù)購買配股，畢竟未來分紅可觀;但另一方面，薪酬大部分用于購買配股，員工實際拿到手的工資不增反減，因此短期內(nèi)并沒有被激勵的感覺。

2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會，隨后出臺措施去“識別奮斗者”。

2013年，華為逐步采用TUP—時間單位計劃與虛擬股制度并行，補(bǔ)足了激勵制度。

TUP計劃，本質(zhì)為現(xiàn)金獎勵型的“遞延+遞增”分配計劃。即先給員工一個無需出資購買，就可獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)。

華為TUP的基本模式為：假如2014年給員工配給5 000股，當(dāng)期股票價值為5.42元，規(guī)定當(dāng)年(第1年)沒有分紅權(quán)。

2015年(第2年)，可以獲取5 000×1/3 分紅權(quán)。

2016年(第3年)，可以獲取5 000×2/3 分紅權(quán)。

2017年(第4年)，可以全額獲取5 000股的分紅權(quán)。

2018年(第5年)，在全額獲取分紅權(quán)的同時。還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價升值到6.42元，則第5年你能獲取的回報是：2018年分紅+5 000×(6.42-5.42)。同時對這5 000股進(jìn)行權(quán)益清零。

華為采取的是5年期(N=5)的TUP，前4年遞增分紅權(quán)收益，最后1年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。并且TUP占飽和配股額度，與虛擬受限股享有同等分紅和增值權(quán)，不具有股票的流通、責(zé)權(quán)等特性。

TUP是一種企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金遞延激勵，不存在任何法律障礙。

因此從短期看，TUP的實施，其一可解決全球不同區(qū)域、不同國籍員工激勵制度的統(tǒng)一問題，兌現(xiàn)任正非所堅持的獲取分享制：只要員工拉車而且能拉好車，則其價值必須在分配中得到體現(xiàn)，與膚色、國籍、資歷沒有關(guān)系。

其二，解決了工作5年之內(nèi)新員工激勵不足的問題。按照人力資本投資回報率的一般性周期：員工入職2年內(nèi)屬于投入期，之后才是投資回報期，此階段優(yōu)秀員工的離職給企業(yè)造成的損失最為慘重。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面。當(dāng)員工入職滿2~3年想離職時，會因為機(jī)會成本過高而選擇放棄離職;而工作5年之后，對于業(yè)績前30%的優(yōu)秀員工，其他更有效的激勵方式會接踵而至。

從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，原虛擬股收益占總收益的比重會逐漸下降，對“拉車人—公司價值的主要創(chuàng)造者”的激勵比重會逐步趕上甚至超過對“坐車人—食利階層”歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)可，從而逐步糾正原股權(quán)激勵制度由于實施時間長，導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史貢獻(xiàn)的不合理一面。

TUP計劃近幾年可讓華為平緩度過弊端凸顯的虛擬股激勵時期，但由于其為面向員工層面的激勵制度，而非面向核心領(lǐng)導(dǎo)層，在5年周期結(jié)束后，是該繼續(xù)完善TUP計劃，還是試行新型股權(quán)激勵制度，華為的股權(quán)激勵之路仍在探索。

點評

姚文剛，上海仁格人力資源管理有限公司總經(jīng)理

華為在實施“虛擬受限股”激勵時，既做到了內(nèi)部融資，保障現(xiàn)金流;又調(diào)整了股權(quán)結(jié)構(gòu)，保障管理層話語權(quán)，確實是國內(nèi)員工激勵方面的標(biāo)桿企業(yè)。但激勵之外，“虛擬受限股”是否對應(yīng)著華為相同數(shù)量的股份，還是未知數(shù)。

華為的股權(quán)激勵模式把企業(yè)利益與員工收益相結(jié)合，組成利益共同體，起到了應(yīng)有的激勵效果，達(dá)到了股東與員工的雙贏。但是這存在一定的法律和財務(wù)風(fēng)險。華為模式多以“君子協(xié)定”作為憑據(jù)，容易引發(fā)道德危機(jī)而產(chǎn)生法律風(fēng)險。此前就有律師認(rèn)為，華為的員工持股計劃并不規(guī)范，更像是企業(yè)內(nèi)部獎勵制度。

我認(rèn)為華為的股權(quán)激勵模式是在華為員工對任正非信任基礎(chǔ)上，特定時期及企業(yè)文化背景下的產(chǎn)物，不是其他企業(yè)可以復(fù)制使用的模式，在其他國家和地區(qū)也難以復(fù)制使用。

高宇，北京金諾言建筑裝飾工程有限公司董事長

股權(quán)激勵機(jī)制出現(xiàn)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮時期，輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司多依靠核心技術(shù)、創(chuàng)意設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營人員，故多采用期權(quán)方式留住人才。隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量上市，手握期權(quán)的員工通過行權(quán)實現(xiàn)財富爆發(fā)式增長，個人和企業(yè)都從發(fā)展中受益。

華為通過實股、虛股、虛股+TUP的模式，在實現(xiàn)激勵的同時，有效避免了傳統(tǒng)股權(quán)激勵的弊端。虛股享受分紅和升值權(quán)，但不擁有所有權(quán)和投票權(quán)，企業(yè)的掌舵人不必?fù)?dān)心企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)喪失，而員工離職后的回購機(jī)制，也可保證企業(yè)新員工有同樣機(jī)會擁有不被稀釋的虛股，一舉兩得。TUP機(jī)制以福利分配的形式為核心員工提供與企業(yè)共同成長、共享成果的機(jī)會，保證員工的穩(wěn)定性和凝聚力。華為的激勵機(jī)制值得新興和傳統(tǒng)行業(yè)借鑒。華為的公司的治理結(jié)構(gòu)亦是如此。

傳統(tǒng)期權(quán)激勵的弊端逐漸顯露。例如股權(quán)分散以及核心人員因為財富增值實現(xiàn)了財富自由，反而失去繼續(xù)奮斗的動力。一些傳統(tǒng)公司的股權(quán)激勵方案制定不合理，甚至出現(xiàn)行權(quán)價低于股價的情況，如果這樣，那傳統(tǒng)股權(quán)激勵的方式就適得其反了。

龍輝，湖南萬象生物科技有限公司董事長

華為團(tuán)隊共同打拼和企業(yè)核心舵手的智慧牽引，最終將達(dá)成企業(yè)的發(fā)展和事業(yè)的成就。

股權(quán)激勵不僅是為了融資，更重要的是把團(tuán)隊打造為利益共同體，留住人才，激勵人才奮斗。拉車人與坐車人共同努力，心往一處想，勁往一處使，從而實現(xiàn)共同的奮斗目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定以后，拉車人與坐車人必須形成核心領(lǐng)導(dǎo)層與核心舵手，保持其在股權(quán)配置中的掌控權(quán)和話語權(quán)也是股權(quán)激勵的重中之重。

劉艷麗，廈門中晟投資開發(fā)有限公司總經(jīng)理

若將華為與業(yè)內(nèi)第二的中興通訊做對比，我們會發(fā)現(xiàn)華為更加傾向于全面激勵，而中興則傾向于單一激勵。

華為以加薪、虛擬股、獎金等一系列措施抓住基層員工的心，尤其是TUP制度的采用。反觀中興，更注重獎勵與業(yè)績掛鉤的期權(quán)，一旦激勵目標(biāo)業(yè)績不理想，期權(quán)打折或作廢，而且中興的獎勵更加側(cè)重管理層，對基層員工的重視程度不夠。華為的方式肯定更為科學(xué)合理，這也許就是中興最早起步，最終卻被華為反超的一個重要原因。

股權(quán)激勵對于企業(yè)的人心向背，以及充分激發(fā)管理層和基層員工奮斗的積極性是非常重要的，可以讓員工感覺到為企業(yè)奮斗就是為自己奮斗。股權(quán)明確和完善的激勵體制，關(guān)系到一家企業(yè)的長久發(fā)展。

我們看到了華為多年的股權(quán)激勵變革路線，從早期的實股激勵導(dǎo)致管理權(quán)分散，到后面的虛擬股權(quán)的引入，華為仍然面臨著業(yè)績壓力和激勵瓶頸問題。而引入TUP股權(quán)激勵方案則以一種立體多維的方式更好地解決這些問題，前4年員工遞延遞增分紅，可以從舍和得兩方面“拴住員工的心”，而股權(quán)紅利兌現(xiàn)在第5年(里面同時疊加額外的激勵)。TUP方式非常巧妙地在各種矛盾中找到了平衡點。

當(dāng)然，股權(quán)激勵方式并非一成不變，華為會隨著企業(yè)運(yùn)行環(huán)境以及管理結(jié)構(gòu)的變化不斷調(diào)整和適應(yīng)。不同企業(yè)間所使用的激勵方式也會有所不同，比如有的企業(yè)更注重管理層的股權(quán)激勵。

王裕民，北京多信投資有限公司CEO、AI理財創(chuàng)始人

股權(quán)激勵是企業(yè)對員工當(dāng)下工作的肯定，也是員工對未來成績的期許。華為前期的虛擬股權(quán)機(jī)制，一方面為企業(yè)發(fā)展融資超過260億元，使得華為在篤定邁向世界500強(qiáng)的路上步子更快、更穩(wěn);另一方面也激勵了擁有員工、股東雙重身份的工作伙伴，投入到為實現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗的偉大事業(yè)中。而當(dāng)前華為TUP股權(quán)激勵的改革，則是面對BAT人才競爭做出的金手銬。零現(xiàn)金入股既降低了股權(quán)激勵的持有成本，又激活了員工的二次創(chuàng)業(yè)精神。個人認(rèn)為，未來登陸股票市場成為面向公眾的上市公司，或已在華為的規(guī)劃之列。畢竟，接受外部資本的注入，迎接社會的監(jiān)管與挑戰(zhàn)，符合華為的狼性文化。制度是文化實現(xiàn)的載體，在華為不同的發(fā)展階段，股權(quán)制度的變化亦一路同行，為深化企業(yè)價值觀保駕護(hù)航。

在企業(yè)可持續(xù)成長的三大能力(洞察與創(chuàng)新、戰(zhàn)略力、組織力)中，組織力是其基礎(chǔ)能力。在這之中，由利益機(jī)制、績效與成長機(jī)制、文化機(jī)制三部分構(gòu)成的激勵體系，是提升組織力的重要催化劑。華為，無疑是體現(xiàn)中國企業(yè)管理水平進(jìn)步的標(biāo)桿企業(yè)。

激勵機(jī)制：組織能力的催化劑

錢棟玉，北清智庫企業(yè)價值創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究所所長、首席專家

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是要實現(xiàn)高效、可持續(xù)的成長，而成長則需要企業(yè)不斷地增強(qiáng)自身核心競爭力，才能在競爭日趨激烈的市場中贏得一場場生死時速競賽的勝利。

因此，企業(yè)組織能力所反映的就是一家企業(yè)的競爭力。

從企業(yè)可持續(xù)成長能力模型看，組織力也是“洞察與創(chuàng)新力、戰(zhàn)略力、組織力”三大能力中最重要的基礎(chǔ)能力。

組織能力如此重要，我國不少企業(yè)在組織能力建設(shè)方面卻普遍做得不如人意。

隨便問10個老板，幾乎有9個會說人才難覓、團(tuán)隊難帶，績效不高、組織不靈……

并且，在進(jìn)入移動互聯(lián)時代以及90后成為職場主力的現(xiàn)狀下，這種組織管理的難度還在繼續(xù)提升。

那么，如何有效甚至快速地提升公司的組織能力呢?華為等優(yōu)秀公司給我們做出了榜樣，那就是以激勵機(jī)制作為組織建設(shè)的基石，通過人性中“趨利避害”的基因去激發(fā)員工的動力、吸引優(yōu)秀的人才、留住高績效員工。

從結(jié)構(gòu)上來看，激勵機(jī)制的底層是利益機(jī)制，中間是績效與人才成長機(jī)制，頂層是文化機(jī)制。

“趨利避害”是利益機(jī)制設(shè)計的底層邏輯，而“獎要獎得心花怒放”“罰要罰得心驚膽戰(zhàn)”則是機(jī)制設(shè)計應(yīng)遵循的原則?？v觀華為發(fā)展歷程，任正非舍得分享，并且不斷優(yōu)化相關(guān)機(jī)制，充分地在利益上，對各個層級的人進(jìn)行超乎預(yù)期的激勵。于是將士用命，大旗之下應(yīng)者云集。激勵為華為組織能力的提升提供了一個“催化劑”的作用。

同時，華為也有著很高的績效標(biāo)準(zhǔn)—所有員工必須高強(qiáng)度地付出。這說明華為的高利益激勵是跟高績效結(jié)合在一起的，這樣員工才能與公司共榮辱。同時這種基于股份的利益機(jī)制又與個人成長機(jī)制結(jié)合得很好，從而進(jìn)一步推動了人才的成長速度。

我們需要認(rèn)識到，利益機(jī)制的背后其實是公司的價值標(biāo)準(zhǔn)。所有的分配機(jī)制是企業(yè)創(chuàng)始人價值觀的體現(xiàn)，因此我們才會在華為聽到“以奮斗者為本”類似的口號。所以在整個激勵系統(tǒng)中，企業(yè)文化才是真正的最高綱領(lǐng)。

激勵體系應(yīng)由利益機(jī)制、績效與成長機(jī)制、文化機(jī)制三部分構(gòu)成，而利益機(jī)制是其主要體現(xiàn)形式，這也是近年來股權(quán)設(shè)計方法論大熱的原因所在。

目前在國內(nèi)，隨著企業(yè)家格局的提升與方法論的逐步成熟，越來越多的企業(yè)開始尊重人性，在激勵機(jī)制上有諸多創(chuàng)新，這些創(chuàng)新也助推了中國企業(yè)管理水平的進(jìn)步。

[ 編 輯 唐亮 E-mail:tangliangcq@126.com ]