一年前，我開始轉(zhuǎn)變：不再挽留任何提出辭職的員工，對入職一天的新員工說：請做好隨時離開的準備。

當年的我自己，就沒被留住。2016年5月，我提出離職，領導動用了經(jīng)典的“三留”：

1.感情“留人”——以親身經(jīng)歷向我講述了自己當年離開國企后的各種艱難，分享了很多平時不方便說的私事，回顧了一起工作的美好時光。

2.待遇“留人”——總經(jīng)理已經(jīng)簽字的加薪申請單擺在了我的面前，對當時準備當房奴的我來講，確實是個誘惑。

3.事業(yè)“留人”——大樹底下好乘涼，不可能倒閉，穩(wěn)定安全，公司市場正在不斷擴大，未來空間無限可能，我已經(jīng)作為他的接班人開始培養(yǎng)。

但是，我還是選擇了離開，加入到創(chuàng)業(yè)團隊。

人才之戰(zhàn)多么艱難，缺人之痛多么裂骨，童叟皆知，毋須贅述。

根據(jù)網(wǎng)絡流傳的一份《工作趨勢洞察報告》顯示：

70后第一份工作平均超過4年才換，

80后是3年半，

90后驟減至19個月，

而95后就更是“任性”了，第一份工作平均在職時間只有7個月。

而我們團隊的平均年齡只有28歲。

所以究其原因，缺人之痛，根兒不在招人難，而在留人難。

01

員工都渴望實實在在的培養(yǎng)

某知名企業(yè)HR負責人在一次校園招聘會上，關注到同行展位上兩位年輕的人事專員，溝通之后被他們吸引，提出希望加盟。

雖然平臺、薪酬都令對方心動，但最終還是回絕：他們所在的企業(yè)為他們制定了具體的發(fā)展規(guī)劃、培養(yǎng)目標和學習計劃，人力資源總監(jiān)也是嚴格按照計劃推進，他們感覺受到尊重，有成長空間。

幾乎所有企業(yè)在招人時都會承諾培養(yǎng)員工，但更多時候只是說說而已。

我在《馬云、周鴻祎公開嫌棄的員工：是小白兔還是不幸運的郭靖》一文中曾提到過，不少老板不愿意投入精力和金力培養(yǎng)員工，抑或沒有培養(yǎng)員工的能力。

在人才使用方面，只愿吃快餐。

執(zhí)行教練莫妮克·瓦爾庫爾(MoniqueValcour)曾寫道：“企業(yè)學習和發(fā)展的新基石，就是管理者和員工的組合。”

作為管理者，一開始，我就明確告訴員工，做好隨時離開的準備，當留在團隊學不到新東西，暫時又無法改變時，我就支持他們離開，提供力所能及的幫助。

于員工而言，最寶貴的資源不是能力，不是人脈，不是平臺，乃是時間。凡是安慰你你還年輕的人，都是在晃點你。

當你給不了員工最在意的東西時，無論使用任何套路留人，都是在害人。

02

員工是負心漢企業(yè)是薄情郎

若以職場比婚姻，每一個員工都是負心漢，每一家企業(yè)都是薄情郎。

一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，64%的員工相信經(jīng)常換工作對自己的事業(yè)有益;34歲以下員工中，持有這種想法的人占據(jù)75%。

但是很多領導經(jīng)常會遇到裸辭或急辭，有的也會提前提出離職申請，然而會絞盡腦汁編一個理由，好一點兒的會在新的一份工作確定之后和領導公開秘密。

因為員工和領導之前缺乏信任感，十分篤定自己的想法和領導的現(xiàn)有觀點和視野不完全一致，那么他們這樣做不但有風險，還會使職業(yè)發(fā)展受到阻礙，在新工作沒有確定前，絕對不會流露出要走的意思。

愚蠢的領導還會憑著豐富的社會閱歷危言聳聽，嚇唬他們外面的世界多么的艱難，以期能留住員工。其實別人早就簽了更好的東家。

既然注定要離開，何不把員工離職當作一個必然要到來的節(jié)日，過節(jié)前做一番精心的準備，讓這個節(jié)日的氛圍更愉快呢?

因此，不僅提醒員工為自己事業(yè)發(fā)展考慮任何一種可能性，更讓他們知道，領導真的希望他們成長，也想幫助他們成長。

營造一種開放坦誠的溝通氛圍，有利于增加員工對領導的信任。畢竟，大多數(shù)員工辭職，要離開的不是公司，而是他的領導。

如果員工信得過領導，他們就會為領導留下。

蕭何月下追韓信，韓信雖然信不過大老板劉邦，但是信得過直接領導蕭何，最終也愿意為蕭何留下。后來，劉邦也與韓信建立起信任感，面對項羽使者的煽動，面對三分天下的誘惑，韓信還是選擇為劉邦留下。

即使真的離開，員工也會提前分享離開的真實原因，放心分享職業(yè)生涯中的每一個階段。

只有掌握員工離職的真實原因，才能對癥下藥，改善我們的留人工作。

03

每一個離職的員工都是公司的播種機

分手還是朋友，量狹者往往做不到。

但是，我們不能不承認：離職的員工是可以為公司帶來好處，特別是在公司獲得了一定成長的優(yōu)秀員工。

在和親朋聊天時，員工一定會坦誠講述在前公司的經(jīng)歷，而且不可避免的帶上個人感情色彩，好壞可能都會夸大其詞。

當在前公司體驗良好時，他們就會說好話，將好的種子播進別人的心里，吸引甚至推薦合適的人去前公司上班。

當在前公司體驗不好時，他們就會說壞話，將惡劣的種子播進別人的心里，甚至會打消別人計劃去前公司上班的想法。

當然還有一點兒，過分挽留員工，會給他和仍在職的員工留下一個印象，公司很缺人，可能會暗示他們可以拿離職來談條件。

對企業(yè)內(nèi)部而言，留下的才是最好的。

對企業(yè)外部而言，離開的才是最好的。

04

每一個離職員工都可能回巢

員工離職后不一定就能順風順水。

有時候，站在圍城外面看圍城像巍峨的城堡，進去了卻發(fā)現(xiàn)是大點兒的墳墓。

因此，無論是換新工作還是選擇自己創(chuàng)業(yè)，都不一定做得很順利。

目前從我們團隊出去創(chuàng)業(yè)的員工有5個，僅僅一年時間，還在苦苦支撐的只有1個。

這時候離職員工會再次進入勞動力市場。作為公司，他們絕對是最合適的人選。

若有員工“回娘家”，節(jié)約企業(yè)的招募成本、培訓成本以及離職成本，更重要的是贏得了員工的心，提升了員工的組織承諾，是雇主品牌力量的象征，對內(nèi)對外無疑都是一副定心丸：

“你看，他走了又回去了，那里肯定有吸引的地方”

“你看，他走了又回來了，咱們這里還是真的不錯”。

創(chuàng)業(yè)3年，回巢的離職員工呈逐年增多的趨勢，我們稱為“回娘家”。

有些暫時不能回來，也作為兼職人員繼續(xù)為公司發(fā)光發(fā)熱。

所以領導要抱著：“因為我還能看見你，所以這不算傳統(tǒng)意義上的離別”的心態(tài)，歡送每一個離職員工，因為他們都可能回來。

一旦留不住，我們唯一要做的就是詢問是否需要幫助，主動提出協(xié)助他們獲取更好機會的建議，為員工寫推薦信。

這種大度讓會讓平日的信任感再升華一個境界，為日后回巢埋下伏筆。

05

離開希望是華麗的轉(zhuǎn)身

然而，即使如此，也總會有員工選擇保密，也總會有員工傳播公司的不好，也總會有員工不回巢。

這并不影響什么，只要我們表明，企業(yè)大門永遠敞開，希望他們有更好的學習和成長的機會，不會有人想困住他們，這就夠了。

不過，入職第一天的新員工，我除了告知做好隨時離開的準備外，還會補充一句：離開希望是華麗的轉(zhuǎn)身，不要在這里端盤子，換個地方還是端盤子;在這里做專員，換個地方還是專員;

……

既然擇一處，此處必有可取之處，我會希望他們學到真正有用的知識技能，走的時候和來的時候有明顯的成長。

在這里做專員，換個地方至少要是主管。

不然，我和他們都浪費身上最寶貴的資源——時間。

一個朋友說，他希望員工離開后，能拿著鈔票和職位回來打他的臉，這將是他最開心的時候。

主編點評：

缺人之痛，最根本的不在招人難，而在留人難。

怎樣處理離職，既是考驗員工的情商，也是在考驗一個公司的管理制度。

聚是一團火，散是滿天星。代表的都是企業(yè)的培養(yǎng)水平。