市值突破千億港元后，海底撈的股價又跌至接近發(fā)行價17.80港元。

9月26日，海底撈在港交所上市，開盤價18.8港元，隨后大漲，上午9:40前后，海底撈股價報19.58港元/股，沖破千億港元市值。隨后，股價走低，截至下午16：57，海底撈股價報17.82港元/股。

海底撈IPO發(fā)行定價為17.8港元，每手1000股，即投資者最低入場門檻費(fèi)用達(dá)1.78萬港元。這一價格高于早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前入場門檻最高的新股。

按照發(fā)行價17.8港元/股計算，海底撈市值約為943.4億港元，創(chuàng)始人張勇和妻子舒萍的身家接近576億港元(約合人民幣506億元)。

有分析認(rèn)為，海底撈選擇在盈利水平最高、擴(kuò)張速度最快時上市，給予市場極高的增長預(yù)期，估值已經(jīng)接近樂觀預(yù)期下的天花板。

未來海底撈的擴(kuò)展之路，還會這么平坦嗎?

為何被看好？

1. 超強(qiáng)的賺錢能力

2017年，海底撈位居火鍋市場占有率排名榜首，并成為國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)。同時，根據(jù)沙利文報告，以2017年收入計算，海底撈在全球中式餐飲業(yè)中排名第一。

根據(jù)海底撈此前公布的招股書，海底撈主要營收來自于餐廳經(jīng)營，占比達(dá)到97.4%。海底撈年服務(wù)顧客超過1億人次，2018年上半年營收為73.42億元，同比增54.4%。實(shí)現(xiàn)凈利潤6.47億元，同比增17%。招股書揭示了它超強(qiáng)的賺錢能力：

你每消費(fèi)100元，海底撈的股東賺走大概14元(沒扣利息和所得稅)，食材成本大概40元左右，員工薪酬分?jǐn)偞蟾?9元左右，房租及裝修折舊、水電分?jǐn)偞蟾?2元左右，行政、差旅、管理分?jǐn)偞蟾?元左右;

海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10萬-13萬元之間(人均消費(fèi)70-100元)，一個店一年收入4000萬元左右;

如果按照14.5%的息稅前凈利率計算，那么海底撈平均一家店一年利潤600萬左右;

截至2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110億，利潤加總在一起是16億(未扣利息和所得稅)。

從這組運(yùn)營數(shù)據(jù)可以看出，海底撈在高營業(yè)利潤率的同時，創(chuàng)造出極高的單店收入能力，兩者相乘，利潤規(guī)模無敵。

2. 超高人氣

攝影：黃慶軍

海底撈憑借近乎“變態(tài)”的服務(wù)，俘獲了一眾忠實(shí)的消費(fèi)者，在知乎上關(guān)于“海底撈有哪些讓人難忘的服務(wù)細(xì)節(jié)?”的話題高達(dá)4700萬次的流量次數(shù)，在抖音上參與海底撈話題挑戰(zhàn)的視頻超過12億次播放，其人氣之高不言而喻。而業(yè)內(nèi)認(rèn)可的翻臺率與擴(kuò)張速度亦能說明海底撈對消費(fèi)者的吸引力：

翻臺率是海底撈為外界所稱道的一項指標(biāo)，這兩年，海底撈的翻臺率一直維持在5次/天左右，且連年上升。在海底撈2017年開店數(shù)量大幅增加的情況下，翻臺率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。

從去年開始，海底撈進(jìn)一步加快了開店速度，并開始重點(diǎn)拓展二三線市場。2017年海底撈新增店量98家，今年上半年新開71家門店，截至2018年6月30日已經(jīng)在全球有341家門店，其中包括316家國內(nèi)門店和25家海外門店。

海底撈招股書顯示，其在一二三線及以下城市都有鋪設(shè)餐廳網(wǎng)絡(luò)，其中二線城市成為海底撈的助力。

“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結(jié)果就剩下我。”2015年，張勇在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時如是說。當(dāng)時只考慮活下去的張勇，如今卻越做越大。

海底撈創(chuàng)始人張勇 攝影：鄧攀

秘 訣

《海底撈你學(xué)不會》(此書為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃)中描述了一個對顧客服務(wù)到極致，對員工關(guān)懷備至的“大家庭”，“變態(tài)”的服務(wù)于“家文化”變成了海底撈的標(biāo)簽，但其成功的真正秘訣卻并不在此。

申銀萬國在8月底的研究報告中指出，海底撈成功因為服務(wù)好是典型的幸存者偏誤，背后核心是集團(tuán)強(qiáng)大的全產(chǎn)業(yè)鏈布局與開放生態(tài)。

底料環(huán)節(jié)：頤海國際不僅確保海底撈底料的長期更新且穩(wěn)定，且第三方業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，18H1整體凈利潤增長170%主要由第三方業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。

食材環(huán)節(jié)：扎魯特旗為海底撈專門提供優(yōu)質(zhì)牛羊肉，蜀海供應(yīng)鏈已衍生至為七天便利店、九毛九、麻省理工等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包，有望成為中國Sysco。

管理環(huán)節(jié)：微海咨詢深耕餐飲培訓(xùn)賽道，將海底撈大學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)檎衅?培訓(xùn)+咨詢一體的管理培訓(xùn)企業(yè)。

技術(shù)環(huán)節(jié)：蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專注餐飲SaaS。

海底撈創(chuàng)始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產(chǎn)業(yè)上下游公司，完成了對火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈7大環(huán)節(jié)的布局。

包括其：調(diào)味品、食材、供應(yīng)鏈、技術(shù)等等，加之海底撈的特色服務(wù)以及火鍋在餐飲領(lǐng)域中的優(yōu)勢，光火鍋相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的拓展延伸一年就能給海底撈帶來不小的收益。

生態(tài)鏈的形成，使海底撈在傳統(tǒng)餐飲企業(yè)中具備了核心優(yōu)勢。張勇曾表示，他認(rèn)為海底撈最強(qiáng)的地方并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是供應(yīng)鏈。

除了生態(tài)鏈，以“師徒制和利益捆綁”為核心管理體制也是保證海底撈高速運(yùn)營的重要因素之一。

采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個員工在進(jìn)入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%;

方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。

為了激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。

攝影：鄧攀

危機(jī)與挑戰(zhàn)

2013年，張勇曾預(yù)判道：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。”

如今，5年過去了，海底撈成功踏入了資本市場。但它依舊面臨不小的挑戰(zhàn)。

在外界對海底撈一片贊譽(yù)時，張勇處于焦慮的狀態(tài)。

《海底撈你學(xué)不會》將張勇推上了“一代宗師”的位置，他自己卻很困擾，覺得自己是稀里糊涂被架到這個位置。在外界一片贊譽(yù)之聲環(huán)繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫道，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。很多人在下面評論說：張總太謙虛。張勇試圖再說服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。”

如今，海底撈曾經(jīng)被證明有效的經(jīng)營模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現(xiàn)、在實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊時，也已走到被顛覆的邊緣，海底撈必須向標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；默F(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2017年，海底撈的員工成本占比接近30%，遠(yuǎn)超行業(yè)水平，而這部分成本降下來的空間很小。依靠人，海底撈保證了服務(wù)質(zhì)量，但另一方面，這種管理體系對人的依賴度過高，而組織力正是限制中餐連鎖標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；畲蟮奶魬?zhàn)。

很大程度上，海底撈并非一家出售火鍋產(chǎn)品的公司，而是一家出售服務(wù)的公司，這是它區(qū)分于其他傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最大亮點(diǎn)，對員工管理的重要性不言而喻。

另外，海底撈的大部分餐廳場所均為租賃。2017年，海底撈的租金成本占收入比例為3.9%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的15%，這部分價差來源于它的品牌影響力帶來的溢價，很多商場給予免租待遇。但通過商場免租降下來的成本不一定可持續(xù)，從長遠(yuǎn)來看，一旦這部分成本上升，將直接影響利潤率。

近兩年來，海底撈明顯加快了門店擴(kuò)張的步伐。招股書顯示，海底撈本次IPO募集資金的60%將用于市場擴(kuò)張，而隨著連鎖企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，出錯的可能性也越來越大。

食品安全及質(zhì)量穩(wěn)定性也是海底撈必須要面對的問題。

海底撈官網(wǎng)上食品安全一欄，醒目地掛著：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年;第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)。我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。”

2017年8月，據(jù)《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機(jī)黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。這個轟動一時的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴(kuò)張并發(fā)癥”。嚴(yán)重的食品安全問題給海底撈品牌帶來嚴(yán)重的沖擊。如何在高速航行中保持正確的航向，成為海底撈眼下最需要正視的問題。

對于規(guī)模如此巨大的餐飲企業(yè)，任何一家門店出現(xiàn)食品安全問題，都會成為整個集團(tuán)的“黑天鵝”。如今，海底撈已經(jīng)上市，任何食品安全問題都能在它的股價上反映出來，而且隨著門店越來越多，食品安全將不斷考驗著海底撈。

此外，大規(guī)模擴(kuò)張的同時，也帶來了巨額流動負(fù)債。招股書顯示，海底撈2015年～2017年三年流動負(fù)債凈額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數(shù)字已經(jīng)擴(kuò)大到14.42億元。

主編點(diǎn)評：

“海底撈”是四川麻將里的一種胡牌術(shù)語，指胡的牌是場上打出的最后一張牌。

張勇的海底撈是不是最后的贏家尚未可知，不過目前倒是拿得一手好牌。

2011年，黃鐵鷹的暢銷書《海底撈你學(xué)不會》把這家企業(yè)一夜之間推上了企業(yè)管理的神壇，成為了“極致服務(wù)”的代名詞。

其實(shí)，海底撈的核心優(yōu)勢很多，除了大家熟知的服務(wù)和品牌，供應(yīng)鏈整合能力也不容小覷。

傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)，做到上市的很少，這是因為很多老板還沒有擺脫“做餐館”還是“做餐企”的階段糾結(jié)。

餐企要擴(kuò)張，要復(fù)制，要規(guī)?；?，標(biāo)準(zhǔn)化是前提。

海底撈選擇的火鍋這個品類，避免了傳統(tǒng)餐企對于廚師的依賴，火鍋底料+菜品原材料的標(biāo)準(zhǔn)化就保證了大規(guī)模輸出的可能，這正是很多傳統(tǒng)中餐無法突破的障礙。

基于這樣的商業(yè)邏輯，海底撈就可以大力布局供應(yīng)鏈，甚至切入快消零售渠道，所以海底撈旗下的第一家上市公司，其實(shí)是它的底料供應(yīng)商——頤海國際。