如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會明白，拼多多最大的敵人可能不會是其他公司，只能是自己。

馬云攜阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)前往香港上市，劉強(qiáng)東拿到今日資本的第一筆融資，這兩個意義重大的事件都發(fā)生在2007年。如今，阿里和京東是國內(nèi)最大的兩家電商公司。

這一年，除了金融危機(jī)爆發(fā)，還發(fā)生了一件在當(dāng)時不足為道，卻在日后足以攪動中國電商格局的事情。1980年出生的黃崢決定離開Google，從零創(chuàng)業(yè)。

11年后的今天，當(dāng)年那個27歲的年輕人把一家叫拼多多的公司送去美國上市。如果按GMV指標(biāo)來衡量，拼多多已經(jīng)是除阿里、京東外的第三大電商公司，甚至在2017年11月，它的日訂單量已經(jīng)超過京東。

取得上述成績，黃崢只花了不到3年時間。

比淘寶京東用時更短、增速卻更快 ，代價就是爭議不斷。因低價導(dǎo)致假貨問題，商家不滿“假一罰十”群起而抗議，平臺被指責(zé)利用海量罰金沉淀盈利。這讓黃崢頭疼。

但這并不妨礙很多人成為拼多多的朋友。高榕是最早進(jìn)入拼多多的風(fēng)險資本，且在之后的歷次融資堅定跟進(jìn)。早年拼多多還利用微信社交關(guān)系鏈積累流量，一度被微信追殺。2016年7月的B輪融資，騰訊卻成為拼多多的股東，且是持股比例最高的機(jī)構(gòu)投資者。2016年底C輪融資，紅杉中國更是獨(dú)家領(lǐng)投，且在D輪融資時繼續(xù)領(lǐng)投。

一個有意思的現(xiàn)象是，看不懂甚至看不起拼多多的聲音不絕于耳，包括京東在內(nèi)的電商公司卻試圖復(fù)制拼團(tuán)模式。最關(guān)鍵的是，拼多多尚不在巨頭的狙擊火力之內(nèi)，還沒有一家公司能對它構(gòu)成實質(zhì)性威脅。

如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會明白，拼多多最大的敵人可能不會是其他公司，只能是自己。

基因秘史

如果追溯拼多多基因的形成，探尋高速狂奔背后的秘密，必須從拼好貨講起。

2015年5月上線的拼好貨，比拼多多早4個月，專注水果拼團(tuán)的B2C自營。這家公司的前身是黃崢于2010年創(chuàng)辦的杭州樂其，一家做母嬰、食品的電商代運(yùn)營公司。

黃崢在電商領(lǐng)域積累的經(jīng)驗頗豐。2007年他從Google離開先是創(chuàng)辦了一家3C類電商，2010年這家公司賣給了郭去疾創(chuàng)辦的蘭亭集勢。郭曾是創(chuàng)立Google中國的核心人物之一，倆人此前就有交集。

很早就與黃崢熟識的互聯(lián)網(wǎng)觀察家keso評價他：很有想法，行動力強(qiáng)，從不戀戰(zhàn)。

采銷體系建設(shè)和流量獲取這兩個電商的核心能力，被拼好貨成功驗證，且這種能力日后也被遷移到拼多多。當(dāng)時黃崢把全國分為9個小區(qū)，后由華北、華東、華南和西南4個大區(qū)統(tǒng)管。各個區(qū)不僅要搞定貨源采購，也要負(fù)責(zé)流量運(yùn)營。

那段時間，市場批發(fā)商每次看到拼好貨的采銷都很開心。這些采銷往往就住在批發(fā)市場附近，拿著開團(tuán)后的數(shù)量，揣著現(xiàn)金，直奔水果檔口，直接買空。

甚至，負(fù)責(zé)海外采購的人動輒包下一個園子，發(fā)回國內(nèi)，大貨車的柜門一開，幾個大區(qū)瞬間就能瓜分完畢。沒有幾個電商渠道能一次吃下那么大量。

那時他們只賣水果，而且只運(yùn)營二三十個SKU。價格非常低，一個石榴2.99元，品質(zhì)也不差，拼好貨一度做到全網(wǎng)水果發(fā)貨量第一。

它的種子用戶則有幾個來源：活躍在貼吧等各個網(wǎng)絡(luò)論壇的意見領(lǐng)袖；自建大量的微信群，群主都是拼好貨自己的員工。

曾任拼好貨一位運(yùn)營還向藍(lán)洞商業(yè)（ID：value_creation）介紹了當(dāng)時慣用的一種拉新方式，比如拿出一個類似“貓山王榴蓮”的爆品做抽獎，每隔一兩周搞一次，不同區(qū)域根據(jù)情況自行決定。“就跟現(xiàn)在0元得iPhone的效果一樣。”

這些打法，在晚幾個月上線的拼多多身上更有效。拼多多是黃崢投資的上海尋夢游戲公司做的，CEO阿布是他在浙大時的同門師弟，初期他也是拼多多的CEO。

拼好貨從浙江嘉興一間小門臉里起家，定位平臺模式的拼多多則是以天津為試點，而且以海淘產(chǎn)品切入。當(dāng)時拼好貨積累的數(shù)據(jù)顯示，天津市場對價格尤其敏感，只要稍微有所變動，訂單量的波動就很大。

與拼好貨的口碑不同，用戶很早就抱怨在拼多多買到的產(chǎn)品質(zhì)量不好。2016年我在《中國企業(yè)家》采訪黃崢時，他承認(rèn)存在這樣的問題，水果爛得很多，商品品質(zhì)不夠好，為此流失掉一些用戶。

實際上，拼好貨與拼多多的供應(yīng)商一度重合。上述運(yùn)營解釋，同一園子的優(yōu)質(zhì)水果給拼好貨，次一級則留給拼多多。拼多多也靠銷售水果快速沖量。

對這個問題，黃崢是這樣回應(yīng)的，“開品質(zhì)團(tuán)的同時，拓寬品類，商場服務(wù)變好，可逛的東西更多，留存度自然會變好。”

2016年時他就規(guī)定了“假一罰十”，背后的邏輯是要讓這些商家在此無利可圖，沒有動力售假。時至今日，這仍是拼多多對外的打假政策，但問題依然沒有得到有效解決。

這一動作也曾招來質(zhì)疑聲。在正式提交招股書前，黃崢曾與媒體溝通，他強(qiáng)調(diào)所有罰款都以返券的形式賠付給了消費(fèi)者，拼多多并沒有從中牟利。

一位二級市場基金分析師說，他們接觸的香港投資人對拼多多的評價是：用戶不開心，商家不開心，平臺不賺錢。

致力于做平臺模式的拼多多，招商的權(quán)重更高。早期拼多多從淘寶、折800這樣的平臺找來不少商戶入駐。引流政策很優(yōu)惠，條件只有一個，價格不能超過淘寶。

一位前拼多多運(yùn)營坦言，價格不能定高，九塊九包郵這樣的東西最好賣。如果想上首頁，必須有交易量。

一個有意思的現(xiàn)象是，部分運(yùn)營離職后當(dāng)起了拼多多的代運(yùn)營商。有些做得風(fēng)生水起，有的則嘆不好做。這是后話。

關(guān)拼小站、舍拼好貨、留拼多多

實際上，2015年黃崢共孵化了三個項目。按時間順序依次是，拼好貨、拼多多和拼小站。

拼小站類似當(dāng)下社區(qū)前置倉的模式，在華南試運(yùn)營。每個站點有一個負(fù)責(zé)人，既要維護(hù)線上社群，也是售后客服，還要負(fù)責(zé)線下3公里范圍的配送。

當(dāng)時黃崢的設(shè)想是，這三條業(yè)務(wù)線意味著電商自營+平臺+O2O，跑順之后就全面打通線上線下。

在談起2015年的第三次創(chuàng)業(yè)動機(jī)時，黃崢承認(rèn)，“希望做一個跟之前不一樣的東西，可以對新時代電商格局有所變化。最主要的，自己有做一個更大公司的野心。”

高榕資本創(chuàng)始合伙人張震說，別人看黃崢在做生鮮電商，其實他是在布一個很大的局。他有商業(yè)天分，講究策略，執(zhí)行力很強(qiáng)。“我們的原則就是堅定地信任他。”

但是拼小站的現(xiàn)實情況并不如預(yù)期中理想。這些站點負(fù)責(zé)人并非拼小站的員工，而是加盟商。最后他們發(fā)現(xiàn)，給站點供貨、培養(yǎng)群、培訓(xùn)如何維護(hù)跟客戶的關(guān)系，最后這個站點并不受控制。

半年后，拼小站關(guān)閉，團(tuán)隊合并到拼好貨。而那些站點負(fù)責(zé)人卻搖身一變成為微商，至今還有上百個這樣的群主活躍在深圳和東莞地區(qū)。

拼小站CEO隨之撤回杭州，拼好貨CEO達(dá)達(dá)已經(jīng)是拼多多的招商負(fù)責(zé)人。

2016年底，拼好貨與拼多多同時做到月GMV破1億。同樣的數(shù)字，背后卻是不同的模式，不同的投入產(chǎn)出比。自營更重更慢，平臺更輕更快，拼多多是以幾何倍數(shù)狂增，拼好貨早已被甩在身后。人心開始躁動。

據(jù)拼好貨的一位早期員工說，在兩個業(yè)務(wù)的GMV都達(dá)到1億的時候，達(dá)達(dá)對平臺模式表現(xiàn)出更大的信心，于是黃崢把他和有同樣想法的幾個人調(diào)到拼多多。

幾個月后，拼多多和拼好貨完成合并，平臺名稱沿用拼多多?；麨榘⒉嫉膶鬋EO，對合并后的拼多多實際業(yè)務(wù)運(yùn)營仍然扮演重要的角色，高職級的人才進(jìn)入，阿布也會把關(guān)。拼多多內(nèi)部更多使用花名，黃崢被稱為阿莊。

關(guān)拼小站、舍拼好貨、留拼多多，這幾個決定都與黃崢不戀戰(zhàn)的性格有一定關(guān)系。

一位拼多多的早期投資人說，當(dāng)時他們分析這家公司，就是從兩家公司融合角度考慮的，后面的合并不是隨機(jī)發(fā)生的。拼好貨在幫拼多多趟路，模式被驗證之后，在拼多多上放大。

合并時，拼多多的GMV已經(jīng)是拼好貨的數(shù)倍，用戶數(shù)是其兩倍之多。黃崢當(dāng)時設(shè)想，拼好貨成為拼多多的一個優(yōu)質(zhì)頻道，類似早期淘寶上開天貓的思路。最后發(fā)現(xiàn)，兩個平臺的用戶群完全不同，難以并存。

一切始于微信

2016年8月底，我第一次見到黃崢時，拼多多成立一年。當(dāng)時他對外公開的身份是拼好貨創(chuàng)始人。拼多多董事長這個頭銜，他不希望被外界所知。

當(dāng)時他告訴我，拼多多的用戶數(shù)和日訂單量已經(jīng)與唯品會持平，月GMV接近10億，日均訂單量過百萬。之所以交易額總量低，是因為30-50元的低客單價。

兩個月后，我再次見到黃崢。拼多多與拼好貨完成合并，從他口中說出的數(shù)據(jù)已大不同。1個億的付費(fèi)用戶，15億的月GMV，日訂單量則漲到150萬。日用、家居、服飾和食品等是交易量比較大的品類。

他自己都說，這在整個電商發(fā)展史上是驚人的。

拼多多最新招股書披露的信息是，截止2018年3月31日，平臺活躍買家是2.95億，去年年底這個數(shù)字還是2.44億。而2017年全年GMV為1412億，訂單數(shù)量已經(jīng)達(dá)到43億。唯一沒有變化的可能就是30多元的客單價。

早年黃崢給出過用戶畫像，拼多多平臺用戶80%以上是女性。但他并不認(rèn)為這些用戶都是低端消費(fèi)者，“這個女孩子可能買LV的包，看到打折衣服也會去搶，這并不矛盾。”

后臺的ID數(shù)據(jù)說明，拼多多的用戶對價格極其敏感。包括那些過去不曾被電商覆蓋的縣級市甚至農(nóng)村消費(fèi)者，但他們是移動端用戶最龐大基數(shù)的構(gòu)成。

在所有電商從業(yè)者從垂直品類曲線救國，不敢與阿里、京東正面沖突的時候，黃崢卻打破流量圈層，找到突破口。

因為微信的存在，他找到了機(jī)會。黃崢曾說，“通過微信上創(chuàng)造一個分享場景，是拼多多早期崛起的重要原因。”

的確，拼多多早期非常依賴微信的群推送功能。各個區(qū)負(fù)責(zé)上架產(chǎn)品、定價，甚至文案都各個區(qū)自己寫，當(dāng)天的價格當(dāng)天在手機(jī)上定。每次推送都是一波下單高峰，他們需要掌握發(fā)送時機(jī)。

而且經(jīng)過研究，各個不同大區(qū)錯峰推送效果最好，這也是為了避免量太大導(dǎo)致服務(wù)器宕機(jī)。這種推送他們不滿足于幾人十幾人的拼團(tuán)，而是做上千人、五百人規(guī)模的團(tuán)購。

當(dāng)然，引起微信注意的不僅僅是因為超大規(guī)模的拼團(tuán)。自營的微信群維護(hù)力量有限，后來發(fā)展了很多志愿者群主。動輒幾百個群里轉(zhuǎn)發(fā)各種拼團(tuán)鏈接，這被微信視作不能容忍的誘導(dǎo)分享行為。

起初，他們用打游擊的方式風(fēng)規(guī)避風(fēng)險，一個區(qū)推送后發(fā)現(xiàn)被封，其他區(qū)緊急叫停。到了拼多多時代，則大量引入了微信團(tuán)隊人才。了解內(nèi)情的人說，“這些人很了解微信的規(guī)則。”據(jù)說，其中一人曾是微信的核心團(tuán)隊成員，他與張小龍只隔一個層級。

2016年拼多多B輪融資，騰訊參投。在其他投資人關(guān)心拼團(tuán)模式會不會是一層表象，供應(yīng)鏈才是核心？為什么獲客成本可以這么低時，對拼多多發(fā)展軌跡一清二楚的騰訊卻并不關(guān)心所謂的供應(yīng)鏈，他們更想摸清社交電商的本質(zhì)是什么。

騰訊戰(zhàn)略入股京東時，就在微信入口給予了最大支持，但是這兩個巨頭并沒有創(chuàng)造出拼多多這樣新奇的社交電商玩法。他們當(dāng)然不希望阿里搶先一步。

“我不認(rèn)為我們是騰訊系”

長在巨頭陰影下，以資本為紐帶，不甘心臣服，這是新一代中型平臺的共同心態(tài)。

黃崢在接受《財經(jīng)》采訪時如此描述，“騰訊更像一個普通的財務(wù)投資人，他對我們既不會特殊的好，也不會特殊不好。我也不認(rèn)為我們是騰訊系。”

但一位電商從業(yè)人員卻堅持，拼多多非常倚重騰訊，因為它就是基于微信生態(tài)成長的一家公司。

keso的觀點是，騰訊對拼多多的未來是一種支持。“尤其當(dāng)他面對的是另一個巨頭的直接競爭，這種支持他是不能拒絕的。”他指的另一個巨頭是阿里，準(zhǔn)確說是其旗下同類模式的淘寶。

同屬平臺模式，外界認(rèn)為拼多多的崛起是騰訊用來牽制阿里的最佳武器。而有兩個事件可以反映出拼多多與這兩個巨頭的關(guān)系。

2018年2月，拼多多與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，騰訊同意向拼多多提供微信錢包接口上的接入點，使其能夠利用騰訊微信錢包的流量。此外，兩家公司還在支付解決方案、云服務(wù)和用戶交互等多個領(lǐng)域進(jìn)行合作，同時探索并尋求潛在合作的機(jī)會。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的有效期為五年。

與此同時，阿里則對在拼多多開店的淘寶商家提出制約。接近阿里的知情人士透露，淘寶不希望核心商家流失，這樣會削弱平臺的獨(dú)特性和競爭力。

正因如此，黃崢把供應(yīng)鏈升級作為拼多多長期的戰(zhàn)略重點。他的理想狀態(tài)是，拼多多上游能做批量定制化生產(chǎn)。但他承認(rèn)，現(xiàn)在對上游和整個產(chǎn)業(yè)鏈的賦能太弱了。

但杭州另一位電商從業(yè)者卻告訴藍(lán)洞商業(yè)（ID：value_creation），部分賣家在拼多多做的實際是引流生意，之后都是在淘寶發(fā)貨。

這點也得到上述接近阿里知情人士的認(rèn)同，“淘寶的口號就是：全網(wǎng)營銷，淘寶成交。”她還指出，淘寶上至少一半的商家是從阿里1688供應(yīng)鏈拿貨，其中淘寶賣家又有兩成是做供貨商。這兩個渠道基本打通了線上供應(yīng)鏈，所以她一點都不奇怪拼多多賣家走淘寶的發(fā)貨渠道。

更甚者，阿里將整個拼多多平臺視為一種導(dǎo)流行為。阿里集團(tuán)CEO此前在接受《中國企業(yè)家》采訪時如此評價拼多多，“現(xiàn)在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續(xù)三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當(dāng)成在幫我開拓農(nóng)村市場，教育用戶好了。”

黃崢應(yīng)該并不認(rèn)同。因為他的想法是，“全中國人民都應(yīng)該是我們的用戶。”

如快手風(fēng)靡于鄉(xiāng)野，困于品牌和調(diào)性升級，成長于低消費(fèi)人群的拼多多被認(rèn)為未來最大的增長瓶頸是，能否收割一二線城市的大多數(shù)。

一家電商導(dǎo)購平臺曾試圖與拼多多合作，后來發(fā)現(xiàn)各自消費(fèi)人群實在不一樣，只能作罷。但是這位負(fù)責(zé)人并沒有完全放棄，未來他們可能共同基于微信生態(tài)做一些探索，但是“它需要轉(zhuǎn)型、升級，需要改變用戶的認(rèn)知。”