說到海天，它已經(jīng)是這個傳統(tǒng)行業(yè)里的“老人家”了。上市之后，卻如平地里的一聲雷，晃動了整個股票市場，市值幾乎比肩白酒、房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)等龍頭產(chǎn)業(yè)。同時還催生出了多位億萬富翁，不禁讓人感嘆龐康實力之強，海天地位之穩(wěn)。

今天，悠悠就想和大家好好聊一聊這個靠打醬油致富的商人，是如何將一個小小的醬油廠打造成市值1600億元的商業(yè)帝國。

從長工到東家

早在清代中葉乾隆時期，佛山就已領(lǐng)全國風氣之先，催生出傳統(tǒng)的釀造業(yè)“佛山古醬園”，發(fā)展至今已有300多年了，而海天味業(yè)前身便出于此處。

1955年，佛山25家古醬園合并重組，“海天醬油廠”正式落地。在新中國成立以后，海天成為了一家市屬全民所有制企業(yè)，龐康也在海天出世的次年出生。

1982年，26歲的龐康進入公司，任佛山市珠江醬油廠副廠長一職。

和白手起家的大佬們不同，龐康一入廠，接手的就是已有百年聲譽、幾十年生產(chǎn)歷史的大廠子，他的任務(wù)不僅僅是要帶著員工穿好衣、吃飽飯那么簡單，而是要將這個小有名氣的地方廠子做成全國赫赫有名的生產(chǎn)大廠。

任重而道遠，壓力可想而知。

龐康

而此時已擁有“高級經(jīng)濟師職稱”的龐康，倘若覺得無法適應(yīng)或者責任太大，完全可以辭職不干。但他卻不曾抱怨，依舊選擇認真深耕這個行業(yè)，并且義無反顧的投入了這個滿是發(fā)酵黃豆氣味的黑色調(diào)味廠，接下了副廠長的職位。

這一干就是六年。

時光不負有心人，經(jīng)過多年歷練，龐康在工藝監(jiān)管的過程中建造出了更多優(yōu)質(zhì)的天然曬池，以及醬油自動化包裝流水線;在經(jīng)營過程上，他也成功的將這個地方小廠做成了被官方認定為“國家二級企業(yè)”的知名大廠。

不過，那些年的穩(wěn)步增長，也只是龐康與海天的一個過渡階段罷了，還談不上什么“巔峰”時刻。

龐康真正的“蛻變”還要從1992年說起。是年，鄧小平異乎尋常的南方視察旋風在經(jīng)濟上形成了強烈的號召力。

舉國上下，掀起了社會主義市場經(jīng)濟體制改革的春風，海天也從國營企業(yè)漸漸走向了股份制改革的民營企業(yè)。到了1994年底，海天重組為有限責任公司。

時代政策紅利，加上對行業(yè)的深度認知，沉浮數(shù)年的龐康，終于按耐不住了，決心發(fā)動一場顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的新“戰(zhàn)爭”。

改制后，海天剛剛有些殷實，龐康便豪擲3000多萬引進一條國外生產(chǎn)線。這一筆錢也算是用在了刀刃上，廠房生產(chǎn)能力與效率果然大大提升，為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展提供了良好的硬件設(shè)施。

在旁人還來不及適應(yīng)政策的狀態(tài)下，海天已經(jīng)加速駛上了發(fā)展的跨車道，并開始涉足耗油、調(diào)味醬、醋、雞精、小調(diào)味等8大類領(lǐng)域，為資本鋪上了一塊可多元化發(fā)展的籌碼。

1992年，龐康啟動了品牌戰(zhàn)略，推出企業(yè)識別系統(tǒng)，在醬油行業(yè)中開創(chuàng)了全新的品類認知辦法，讓海天成為了潛在顧客心智中的一種品類代表，也讓“廣東味”上升到了“中國味”。

為了進一步加大品牌策略的優(yōu)勢，1994年，龐康把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調(diào)味食品公司，“海天”這個關(guān)鍵詞被大眾熟知，甚至沿用至今。

1995到2004年之間，龐康帶領(lǐng)海天繼續(xù)發(fā)力，并做出了三個重大轉(zhuǎn)變：1、啟用新標簽形象設(shè)計;2、致力技術(shù)提升，提出“雙百工程”規(guī)劃藍圖;3、擴寬宣傳渠道，在中央電視臺黃金招標時段投放廣告。

曾經(jīng)年輕羞澀的長工龐康，漸漸成為了公司里不可或缺的一把手，成為海天名副其實的“創(chuàng)始人”。

“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，規(guī)?；顷P(guān)鍵。”

2005年，龐康將海天送到了更高的市場階層，這個年過半百的品牌迎來了首次飛躍：年產(chǎn)量超100萬噸的海天高明生產(chǎn)基地一期工程盛大落地。這也為海天繼續(xù)享譽全國與走向世界邁出了史詩級的一步。

隨后，龐康繼續(xù)在其他相關(guān)調(diào)味品上加大進攻力度，實現(xiàn)了同類產(chǎn)業(yè)多元化的順利發(fā)展，延伸出了更加寬廣的產(chǎn)品線，并將單一產(chǎn)業(yè)定位進行分散化。

關(guān)鍵是，龐康并沒有顧此失彼，而是一如既往的重視醬油與耗油的生產(chǎn)，避免力量過度分散情況的發(fā)生。

這也才有了后來龐康敢說出這樣一句話的底氣：“300年來，這家老字號始終堅守調(diào)味醬料主業(yè)。”

當然，這樣固守陣地難免引來非議，不少人說龐康不敢大步向前，啃老本。面對這樣的質(zhì)疑聲，龐康和管理層有不一樣的見解，他們認為：

全國正規(guī)醬油市場的規(guī)模約為700萬噸，海天的市占率是10.5%，占比并不算高，而且中國前五大醬油企業(yè)的總體占比也不高，整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度還很低。

醬油是海天的主打產(chǎn)品，其銷售額約占總銷售額的60%，所以保障質(zhì)量很重要。

除了堅守陣地之外，為了控制好龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，龐康堅持一個觀念：“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要發(fā)展，規(guī)?；顷P(guān)鍵。”

為了實現(xiàn)規(guī)?；?，龐康劃分出一支含1500家經(jīng)銷商、5000家分銷商的中層網(wǎng)絡(luò)隊伍，并培訓(xùn)了1000人作為“特種兵”，分派到經(jīng)銷商與分銷商中，或監(jiān)督或領(lǐng)導(dǎo)，大幅度避免了市場亂價、諸侯分裂的情況。

同時，還將銷售目標細化到每月，類似上半年每月完成全年計劃的8%，下半年完成9%～10%，這使得整個渠道網(wǎng)絡(luò)時刻處于激活狀態(tài)。而每2～3年，龐康還會提一次終端價格，給經(jīng)銷商留足利潤，避免內(nèi)部有人“叛變造反 ”。

龐康一系列的制度管理辦法，讓海天在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn)上都有了更明確的目標，形成了獨有的管理體制，市場也是爭相效仿。

到2011年底，海天營銷網(wǎng)絡(luò)已全面覆蓋全國31個省級行政區(qū)域，超300個地級市，近1000個縣份市場，330000個終端營銷網(wǎng)點。

2014年1月24日，這顆閃耀的“明星企業(yè)”終于以每股51.25元的價格上市了。

海天味業(yè)上市

低調(diào)，深耕，"規(guī)模化"

海天上市的第一天就出現(xiàn)了“瘋漲”現(xiàn)象并觸發(fā)了臨時停牌，熱度極高。到了第四天，市值直逼當時589億元的五糧液，媒體不禁提問：“一家打醬油的公司，是如何比肩五糧液的?”

確實，一瓶醬油只要幾元，一瓶五糧液至少都要四、五百，海天為什么能做到市值直逼五糧液呢?

這份功勞自然與龐康大力實施的人才制度、管理辦法息息相關(guān)。通過企業(yè)內(nèi)部的集中管理，自然能為外部快速發(fā)展提供了良好的硬件設(shè)施。

龐康強調(diào)多次的“規(guī)模化”在市場的優(yōu)勢愈發(fā)明顯。

根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)博士米勒研究發(fā)現(xiàn)：顧客心中最多只能為每個品類留下七個品牌空間。

隨著時代發(fā)展，競爭加劇，很多人可能連七個品牌都裝不下。但是海天卻漸漸成為了人們在選擇調(diào)味品品類時必會考慮到的品牌之一。

醬油主要品牌線上銷售額份額

來源：智研咨詢發(fā)布的《2018-2024年中國醬油行業(yè)市場深度調(diào)研及投資戰(zhàn)略研究報告》

倘若海天當初不曾大舉“規(guī)模化”旗幟，管理層不構(gòu)建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)那千名“特種兵”，那么瞬間淹沒在“門檻低、品牌多、令人眼花繚亂”的調(diào)味品市場上，簡直是輕而易舉之事。

如今，人們將海天醬油稱為“貴族醬油”，因為它的市值讓人驚也讓人喜。

上市之后，公司內(nèi)還竄出了34位億萬富翁，龐康當年身價更是猛增至150億元，躋身當年福布斯中國富豪榜百強之內(nèi)。

面對自己財富規(guī)?？缭绞降脑鲩L，龐康并沒有顯得目中無人。夜深人靜以后，他依舊會低調(diào)的回到自己的辦公室，繼續(xù)琢磨著如何把中國醬油做得更好。

在龐康眼中，海天不僅僅是企業(yè)，醬油也不僅僅是一種調(diào)味品。它們更代表著中國的一種傳統(tǒng)文化、習(xí)俗與精神，之所以要深耕這個行業(yè)是因為他明白：“在數(shù)千年甚至上萬年的演進中，中國調(diào)味品有其自身的規(guī)律和文化理念，對這種理念的挖掘、整理和傳揚，對中國調(diào)味業(yè)的未來發(fā)展有百利而無一害。”

雖然這是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，但龐康從未用固有的方式經(jīng)營。為了提升企業(yè)優(yōu)勢，他還從德國引進了10條自動化全封閉生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線只需要四五個作業(yè)工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領(lǐng)先同業(yè)，這也使得公司在食品安全問題上得到了進一步的保障。

當然，醬油品類的第一，只是海天的一個“小目標”。如今耗油、腐乳、調(diào)味醬等調(diào)味品類也被放進了龐康的市場戰(zhàn)略地圖之中，只等有朝一日，再展雄風。

經(jīng)過三十幾年的銳意改革，龐康縱向上借互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟擴寬銷售渠道，將海天產(chǎn)品遠銷海外100多個國家(目前瑞典90%醬油來自海天);橫向則專注規(guī)?；?、人工智能化生產(chǎn)，建立旅游工業(yè)基地，將企業(yè)百年文化傳播可視化。

2017年，龐康也再次以325億元身價榮登胡潤中國富豪榜百強名單之中。在海天，他一干就是三十多年，履歷干凈的沒有故事可講，我們無法斷定是海天成就了龐康，還是龐康做大了海天。

主編點評：

在一個最傳統(tǒng)的調(diào)味品行業(yè)，海天卻做出了堪比地產(chǎn)商和IT公司的市值，總結(jié)起來主要有三個原因：產(chǎn)能護城河、渠道優(yōu)勢以及品牌認知。

縱觀海天的發(fā)展歷程，它始終堅守主業(yè)，只做調(diào)味品，而不去參與各種風潮。做到這一點并不容易，需要企業(yè)一把手有足夠的定力，龐康做到了——因為他的夢想不是成為一個橫跨各大領(lǐng)域的財團，而是全球最大的調(diào)味品生產(chǎn)王國。

這看起來并不是什么秘密武器，不過恰恰說明：對于創(chuàng)業(yè)者而言，與其東張西望地“找風口”，不如在最擅長的領(lǐng)域“高筑墻”，不要高估了一年能做成的事情，也不要低估了十年能做成的事情。