再高明的營銷也救不了產(chǎn)品的硬傷

某地一家定位“快時尚”的中餐廳在購物中心開業(yè)，但三個月下來，每天營業(yè)流水只有區(qū)區(qū)幾千元。眼看購物中心其他餐廳生意都不錯，老板非常著急，于是花錢請品牌策劃公司制定了一系列營銷方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請網(wǎng)紅做直播、自媒體軟文推廣，各種手法齊上陣。但是又兩個月過去了，餐廳生意還是不見起色，老板最終把原因歸結(jié)于營銷不力，導(dǎo)致知名度不足，未能帶來客流。

但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒有特點、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯?zhí)矝]法下咽。一個開餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營銷也是白搭，營銷也背不動產(chǎn)品硬傷的“鍋”。

在很多場合，都會聽到不少老板在問同一個的問題——“我的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣貨?”“目前產(chǎn)品銷量下滑很快，有什么營銷方法能扭轉(zhuǎn)局面?”這些老板都掉進(jìn)了一個思維怪圈，把營銷當(dāng)作萬能鑰匙。

比如，一款平淡無奇，定價3 000元的電子手表，公司要求一個月內(nèi)銷量翻10倍;一個缺乏核心工具應(yīng)用的App，要求推廣之后沖榜單;一款實用價值極低的掃地機(jī)器人，要求被包裝成爆款產(chǎn)品。

再高明的營銷也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對此有一個頗為經(jīng)典的比喻：“現(xiàn)今的市場營銷弄得像一個極富異國情調(diào)的集市，每個攤位都有一個算命先生或是舞蛇者，極力想要向你出售一套神奇的高投資回報率的方案。”

這種典型的“產(chǎn)品不夠，營銷來湊”思路，基本會被市場打回現(xiàn)實，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會放大產(chǎn)品缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營銷不是一個孤立存在的個體，而是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個方面，產(chǎn)品本身在很大程度上決定著營銷的效果。

事實上，無論什么時候，產(chǎn)品都是市場營銷中最終的一環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達(dá)的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，也不要因為品牌傳播手段的不斷變化，而忽略了營銷最核心的內(nèi)容——好產(chǎn)品。

道理很簡單，因為你不可能把一個平庸且可有可無的產(chǎn)品一直營銷下去。

賣點決定你是否留在場上

好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

如果天底下大多數(shù)人在任何時候都需要你的產(chǎn)品，你就能躋身最賺錢的公司之一，但如果只有極少數(shù)人偶爾才需要你的產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門。

但做到滿足顧客需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為市場上的大多數(shù)產(chǎn)品服務(wù)都是需求導(dǎo)向而產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過賣啤酒賺錢，保潔公司通過提供保潔服務(wù)賺錢，但你的啤酒與其他啤酒相比，有什么特點?你提供的保潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢，顧客為什么愿意掏錢埋單?

事實上，一個成熟的產(chǎn)品市場難以避免同質(zhì)化競爭，你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢。說到底，差異化是讓顧客選擇你而不是別人的理由。

什么是產(chǎn)品差異化?答案是有價值的獨特性。以賣蘋果為例，別人賣20元一千克的蘋果，你賣15元;別人賣又紅又大的蘋果，你賣又甜又脆的蘋果;別人賣蘋果需要顧客自提，而你可以送貨上門。

這幾個方面分別對標(biāo)的是產(chǎn)品差異化的幾個維度：

1.價格差異化。無論賣什么，顧客都會考慮產(chǎn)品的性價比，因此在考量成本和利潤的前提下，設(shè)置相對合理的價格，也是一種競爭策略。名創(chuàng)優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高性價比建立優(yōu)勢的

2.外觀差異化。產(chǎn)品外觀和包裝對顧客的購物體驗非常重要，特別是對于電子產(chǎn)品而言，隨著技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀設(shè)計的升級從某種意義上就代表著產(chǎn)品的升級。比如，蘋果手機(jī)、無印良品都是外觀設(shè)計的贏家。

3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎(chǔ)上，基于新的細(xì)分需求，升級開發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機(jī)只能洗衣，而B品牌的洗衣機(jī)卻有烘干功能，并且專門開發(fā)了針對嬰幼兒衣物的洗護(hù)功能，自然更勝一籌。

4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著市場激烈競爭的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會不斷縮小，服務(wù)就成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng)新。在同等消費水平情況下，一家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更有吸引力。而一家在顧客排隊期間免費提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐館，也自然比隔壁讓顧客干等著排隊的餐館人氣要高。

事實上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠?qū)︻櫩退@得的價值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的差異化決定了賣點，而賣點決定了競爭力。

差異化不是手段，而是戰(zhàn)略

差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場手段，而應(yīng)該始終貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一個階段性的戰(zhàn)術(shù)。

——你可以通過產(chǎn)品來創(chuàng)造差異，但只要產(chǎn)品賣得好，競爭對手很快就會推出同類產(chǎn)品。你也可以通過服務(wù)來創(chuàng)造差異，但服務(wù)再好，也會很快被效仿甚至被超越。那么接下來，你是不是只能通過產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來創(chuàng)建差異?

市場的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯的收益，競爭對手就會迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會幫助企業(yè)在長期的市場競爭中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。

通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。

美國西南航空公司是把差異化能力作為戰(zhàn)略核心的典型。40年前的美國民航市場，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù)都較為類似，競爭非常激烈。于是，各家公司大打價格戰(zhàn)，整個行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就就摒棄了行業(yè)中賴以生存的優(yōu)勢，比如免費餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座位、不提供餐飲、沒有長途和國際航班，只做短途飛行。

在普遍認(rèn)知中，一家航空公司必須要做長途飛行市場，因為短途出行是火車、公交車的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生存的優(yōu)勢市場給放棄了。但西南航空憑借著對中短途航空市場的開拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”， 在民航市場的競爭縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國各大航空公司的正面交鋒，通過單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價市場，成為“廉價航空”模式的鼻祖。

西南航空的戰(zhàn)略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。這種差異化戰(zhàn)略帶來的是系統(tǒng)的差異化，讓競爭對手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復(fù)制這種模式，意味著飛行航線、目標(biāo)用戶、服務(wù)定價、甚至飛機(jī)構(gòu)造都要變，這對一個業(yè)務(wù)成型的公司來說顯然很難。

這樣一來，西南航空就能長期維持差異化優(yōu)勢。

在其他領(lǐng)域同樣如此，索尼walkman當(dāng)年摒棄了“收音機(jī)就該是大家伙”的定律，創(chuàng)造了“隨身聽”這一新品類，而星巴克也打破了速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡館定律，把喝咖啡變成了一種高級體驗和生活方式。

因此，任何一個企業(yè)，面對的問題永遠(yuǎn)不可能是“找不到差異化的機(jī)會”，而是哪些差異選擇最有可能實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成長期戰(zhàn)略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢？