軍隊是走在最前端的管理，任正非、張瑞敏、柳傳志等眾多企業(yè)家都來自于軍隊，一直號召像軍隊學(xué)習(xí)，他們都學(xué)了些什么？

軍隊是走在管理最前端的組織，據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，包括沃爾瑪、麥當(dāng)勞、可口可樂等等在內(nèi)的有三分之一的企業(yè)都引入了軍事化管理思想。

企業(yè)都在學(xué)習(xí)軍隊的什么？

1.文化管理

企業(yè)向軍隊學(xué)習(xí)的，更多是一種文化，比如阿里鐵軍，華為藍軍等。軍事化管理是一整套體系，包括管理框架、運營系統(tǒng)和文化體系（人員觀念與行為）。通常不同的行業(yè)的企業(yè)，學(xué)習(xí)的軍事化管理的程度不同，但所植入的軍事化管理，主要是指文化管理。

軍事文化理念有這么幾個維度：戰(zhàn)斗文化、管控文化、和諧文化。

1.戰(zhàn)斗文化

戰(zhàn)斗文化是指，軍隊用鐵般的紀(jì)律進行管理，保證上級指令的貫徹執(zhí)行，嚴明紀(jì)律，嚴守規(guī)矩，一切以紀(jì)律為先遵守制度，一切聽從指揮。

軍令如山倒，軍人以服從命令為天職，執(zhí)行力是戰(zhàn)斗文化的核心，大名鼎鼎的西點軍校在第一年強調(diào)的是執(zhí)行力。

企業(yè)學(xué)習(xí)軍隊的戰(zhàn)斗文化則是打造軍人般最高執(zhí)行力，時刻做到令行禁止、堅決服從、不折不扣的工作態(tài)度。

就像《紅海行動》中的中國海軍奉命前往當(dāng)?shù)亻_展撤僑行動，8人“蛟龍”作戰(zhàn)小隊前往救援，戰(zhàn)火紛飛，在硝煙彌漫、槍林刀叢中，“蛟龍”作戰(zhàn)小組堅決執(zhí)行命令，舍身忘死，不惜犧牲自己的性命也要完成營救同胞的命令！

戰(zhàn)斗文化就是不甘失敗、奮力進取、不怕犧牲，軍隊的戰(zhàn)斗文化在企業(yè)中是運用最多的，比如，阿里鐵軍就帶有明顯的軍隊?wèi)?zhàn)斗文化，這支阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰(zhàn)斗力的銷售團隊，靠著強大的地推團隊，阿里向中小型企業(yè)銷售不低于4萬元的網(wǎng)站服務(wù)！那個年代里，這絕對是一個“不可能完成的任務(wù)”，但他們卻創(chuàng)下50億的銷售業(yè)績，一度成為銷售神話！

2.管控文化

軍隊的管控文化就是堅持軍令如山、步調(diào)一致的鐵的紀(jì)律，使命和信仰驅(qū)動、絕對執(zhí)行、秩序井然。

管控文化就是鐵的紀(jì)律，比如京東有《人事與組織效率十四條》，所有管理者都要遵守的邊界和規(guī)則，比如管理者必須遵守24小時原則——所有管理者對于任何工作請示及需要批復(fù)的郵件24小時內(nèi)必須回復(fù)。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對于所有需求，所有員工需要在24個工作小時內(nèi)解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。

京東CEO劉強東一直強調(diào)：偉大的企業(yè)需要有堅定的信念和堅韌的地基。京東今天的成就，證明了我們在人才、團隊、組織所堅守的信念、管理鐵律，堅不可摧。

很多企業(yè)都將管控文化移植到企業(yè)中去，變身成企業(yè)的高壓線，這個詞意味著“不能觸碰，觸碰即死”，一旦觸碰了高壓線就等于辭職、勸退或開除，很難再繼續(xù)留任。

公司的高壓線是員工不可觸碰的禁區(qū)，碰到了公司的高壓線，后果可想而知，比如，阿里巴巴2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此而引咎辭職。

3.和諧文化

和諧文化就是以人文主義為元素，注重對士兵的精神上的關(guān)懷和物質(zhì)上的關(guān)懷，把人文因素真正融入到士兵的生活、工作和學(xué)習(xí)中去，尤其是部隊在執(zhí)行急難險重任務(wù)時，及時進行心理干預(yù)，有的放矢地做好官兵心理疏導(dǎo)工作，調(diào)整心態(tài)，緩解心理壓力，提高適應(yīng)復(fù)雜條件下的心理素質(zhì)，激發(fā)內(nèi)在激情和活力，為官兵更好履行軍人職責(zé)完成部隊賦予的各項工作任務(wù)奠定基礎(chǔ)。

和諧文化在企業(yè)中也是被學(xué)的最多的，放在企業(yè)中就是創(chuàng)造良好的氛圍，阿里鐵軍把軍隊的這套和諧文化搬進阿里之后，變成了“有情有義”的鐵軍文化，通過建立徹底的分享機制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級，不但傳授經(jīng)驗技巧，而且給資源、帶上門，創(chuàng)造了一個良好的團隊氛圍，而且個人產(chǎn)生了對企業(yè)的歸屬感。每個時期的PK大戰(zhàn)讓王牌銷售毫無保留地給隊友分享技巧，這些都造就了阿里內(nèi)部有情有義和和諧氛圍。

阿里還設(shè)置了政委，負責(zé)員工關(guān)懷，知人心，懂人性，以“同理心”的方式去了解員工的情緒和感受，并對員工進行有效的溝通，建立彼此的信任感，幫助管理者和員工進行有效的融合。

政委能準(zhǔn)確、及時的反饋員工的問題。傾聽員工關(guān)于政策、制度的意見和建議，為制定合理、相關(guān)的政策提供幫助，建立員工對公司的信任和歸屬感。

2.組織結(jié)構(gòu)

軍隊采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，矩陣的“橫軸”——各軍種部負責(zé)提供不同專業(yè)的、訓(xùn)練有素的作戰(zhàn)力量；矩陣的“縱軸”——戰(zhàn)區(qū)指揮機構(gòu)被賦予作戰(zhàn)籌劃和組織指揮的職權(quán)，以更加靈敏地對安全威脅環(huán)境作出反應(yīng)。

矩陣型組織已經(jīng)在很多大企業(yè)中成功運行多年。IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的方式是以各事業(yè)部（Bussiness Unit）統(tǒng)籌本領(lǐng)域業(yè)務(wù)，分公司則根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c管理本區(qū)域內(nèi)的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，兩者在各自明確的職權(quán)范圍內(nèi)協(xié)同工作。

在矩陣型結(jié)構(gòu)中，橫向管理線條把“分工”與“協(xié)作”變成一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，這是對傳統(tǒng)管理模式的徹底顛覆。

所謂“集成化”即任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實現(xiàn)“即插即用”，消滅了“分工”，使業(yè)務(wù)流程具有了天然的協(xié)同性。所謂“系統(tǒng)化”即在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協(xié)作”，能夠清晰的衡量每個業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造的價值。

這種橫向管理線條將以產(chǎn)品或客戶類型進行劃分，重新對業(yè)務(wù)流程進行整合。

矩陣管理在軍隊中是用得最多的，華為、騰訊、海爾、美的、中興等都是矩陣管理。

華為是有嚴格分工、實行矩陣管理的公司，沒有協(xié)調(diào)就沒有運動。華為的“鐵三角”就是矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條的體現(xiàn)。

美的最新提出來的全價值鏈卓越運營也是矩陣型結(jié)構(gòu)；中興通過項目制打造的無邊界組織也是矩陣型結(jié)構(gòu)；騰訊“大三層金字塔、小三層金字塔”也是矩陣型結(jié)構(gòu)，就連阿米巴經(jīng)營模式依然是矩陣型結(jié)構(gòu)，它們都是矩陣型結(jié)構(gòu)，而且是事業(yè)部（群）矩陣型結(jié)構(gòu)。

3.領(lǐng)導(dǎo)管理體制

美軍從2003年開始推行PPBE為核心的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，除了有效實現(xiàn)國防部（決策權(quán)）、軍方（執(zhí)行權(quán)）和國會（監(jiān)督權(quán)）之間的權(quán)力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務(wù)流程：一條軍政（養(yǎng)兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。

兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長——軍種部長（軍種參謀長）——軍種部隊”為基本主線，主要負責(zé)進行組織管理、軍種訓(xùn)練和后勤保障等。

另一條是“作戰(zhàn)指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統(tǒng)和國防部長（通過參聯(lián)會主席）——聯(lián)合作戰(zhàn)司令部——作戰(zhàn)部隊”為基本鏈條，負責(zé)對部隊的作戰(zhàn)計劃、指揮、協(xié)調(diào)、聯(lián)合軍事訓(xùn)練與演習(xí)等。

傳統(tǒng)的軍隊是既“養(yǎng)兵”又“用兵”，兩個流程重疊在一起，這種模式適合大規(guī)模、集團化作戰(zhàn)，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線作戰(zhàn)反應(yīng)能力，更適合現(xiàn)代戰(zhàn)爭。

美軍軍事變革的根本是：將軍政和軍令分開，將養(yǎng)兵和用兵分開，縮小基本作戰(zhàn)單元，實現(xiàn)決策重心的下沉。美軍的變革主要基于在阿富汗等戰(zhàn)場的經(jīng)驗，這些戰(zhàn)場的敵人不同于以往，類似游擊隊，高度機動，且隨時聚散。如果按照以往的決策鏈條，往往會貽誤戰(zhàn)機。

任正非強調(diào)華為要向美軍學(xué)習(xí)，其本質(zhì)就是在市場瞬息萬變的情況下，企業(yè)原有的決策鏈條太長，自上而下的資源分配往往導(dǎo)致資源的錯配，所以要將華為的大公司做小，更多的授權(quán)給一線基層決策者，同時，按照一線的實際需要來調(diào)配資源。

用兵和養(yǎng)兵分開被華為植入了自己的管理中，2014年，華為圍繞“共同為客戶創(chuàng)造價值”的思路，在重新定義三會治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)組織架構(gòu)逐步調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構(gòu)。

集團職能平臺即相當(dāng)于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)平臺，向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù)，運營商、企業(yè)、消費三大BG組織，即相當(dāng)于美軍的“軍令”模塊，區(qū)分不同客戶群針對其不同的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點指揮作戰(zhàn)。

4.軍隊中的管理理念

1.復(fù)盤——美軍的AAR

在美軍海地維和行動中，有次一支小分隊接到任務(wù)：周三早上6點出發(fā)，把100名士兵運送到海灘地區(qū)執(zhí)行任務(wù)，同時順路把10名村民（含2名產(chǎn)婦）護送到安全地帶，周五下午6點，小分隊全員需準(zhǔn)時返回營地。

小分隊最終把所有人員都安全送達，但是周五晚上8點才返回營地，行動結(jié)束后，這個小分隊迅速聚集到了一起，對這次活動進行反思回顧。

1、回顧目標(biāo)：當(dāng)初的目的或期望是什么；

2、評估結(jié)果：和原定目標(biāo)相比有哪些亮點和不足；

3、分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面；

4、總結(jié)經(jīng)驗：需要實施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施，需要叫停哪些項目。

此后，這種AAR（After Action Review）變成了執(zhí)行任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)程序。再高明的指揮員也做不到每戰(zhàn)必勝，失敗了就要復(fù)盤，勝利了也要復(fù)盤，防微杜漸，以大數(shù)據(jù)工具為導(dǎo)向，做到固定時間段的復(fù)盤，才能讓團隊持續(xù)保持活力。

伊拉克戰(zhàn)爭期間，美軍戰(zhàn)地傷員死亡率大大下降就是利用大數(shù)據(jù)復(fù)盤的結(jié)果：大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)士的死亡原因都是失血過多，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)主要傷亡都是伊拉克游擊隊土制炸彈的結(jié)果，這些土質(zhì)炸彈爆炸效率不高，但是炸彈里面塞滿了鐵釘，鐵珠等容易容易造成傷員流血的破片，那么解決的方案就是在急救包里多放繃帶與止血帶，這樣就使美軍傷員的死亡率大大降低。

柳傳志是在2001年第一次在聯(lián)想內(nèi)部提出了復(fù)盤的說法，并開始言傳身教，在公司內(nèi)部進行推廣，后來復(fù)盤在聯(lián)想逐漸演變成重要的方法論之一。

在聯(lián)想，“復(fù)盤”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標(biāo)，不斷分析過程中的得失，便于改進，不斷深化認識和總結(jié)規(guī)律。這種工作方法從柳傳志時代一直延續(xù)至今，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部的一個標(biāo)志性方法。

聯(lián)想有不同類型的復(fù)盤，大有戰(zhàn)略復(fù)盤，中有項目級的復(fù)盤，小有活動級的復(fù)盤。

聯(lián)想的復(fù)盤把四個步驟拆成了具體的八個流程：

1、回顧目標(biāo)：就是回顧復(fù)盤事件的目標(biāo)。

2、結(jié)果對比：結(jié)果與目標(biāo)的對比，有四種可能產(chǎn)生的情況:

結(jié)果和目標(biāo)一致，完成所設(shè)目標(biāo)；

結(jié)果超越目標(biāo)，完成情況比預(yù)期還更好；

結(jié)果不如目標(biāo)，完成情況比預(yù)期要差；

在做事的過程中新添加了預(yù)期沒有的項目。

結(jié)果對比的目的不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題。

3、敘述過程：過程敘述的目的是讓所有復(fù)盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎(chǔ)，不要浪費時間在信息層面。

4、自我剖析：自我剖析的時候，要客觀，要能夠?qū)ψ约翰涣羟槊?。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

5、眾人設(shè)問：通過眾人的視角來設(shè)問，這樣可以突破個人見識的局限。設(shè)問要探索多種可能性以及其邊界。

6、總結(jié)規(guī)律：時間是檢驗規(guī)律正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)盤得出的結(jié)論是否可靠，一般來說可以通過3個原則來評判：

論落腳點是否發(fā)生在偶然事件上？復(fù)盤結(jié)論是指向人還是指向事？是否是經(jīng)過交叉驗證得出的結(jié)論？

7、案例佐證：自我剖析，就是自己對做過的事情進行反省和思考。自我剖析是一個自我成長的機會。

8、復(fù)盤歸檔：經(jīng)過上述七步復(fù)盤得出的結(jié)論，就具有較高的可信度了鳥哥筆記_八年專注干貨分享，APP運營推廣加油站！。這些就是得到了認可和值得傳播的觀念和規(guī)律。有必要進行復(fù)盤和歸檔， 將這些認識知識化，方便傳播和查閱。好的經(jīng)驗心得可以讓人少走彎路，工作更順暢。

2、縮小作戰(zhàn)單位的三人小組——華為“班長的戰(zhàn)爭”

以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才能開炮，現(xiàn)在系統(tǒng)的力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確——前線3人一小組，包括一名信息專家，一名火力彈藥專家，一名戰(zhàn)斗專家。

信息情報專家主要負責(zé)搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算到底從哪兒打好，從空中打，從海上打，還是從地面上進攻，哪個最經(jīng)濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現(xiàn)精確打擊。戰(zhàn)斗專家才拿著槍打仗，保護信息專家和爆破專家，這就是現(xiàn)代戰(zhàn)役——三個人一個組，一個負責(zé)搜集目標(biāo)，一個是狙擊手，一個負責(zé)戰(zhàn)略撤退。

任正非大力提倡向美軍學(xué)習(xí)，將華為從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

縮小作戰(zhàn)單元，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉(zhuǎn)變，這是華為組織變革的一個趨勢。

而華為，也想通過項目型組織的建立，構(gòu)建像美軍一樣的團隊集成能力和一線的快速作戰(zhàn)能力。

3、“讓聽得見炮火的人來決策”

在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個最重要的變化是各軍種全部平臺化成為支持部門，同時做到了高度的信息化，所以美軍的目標(biāo)真的是一個前線的連長，能指揮的炮火是整個伊拉克戰(zhàn)場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策其實有兩個前提條件：一是中后臺要變成一個協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動相應(yīng)的資源。二是士兵有足夠的判斷。

實際上這個士兵必須有足夠的判斷力，我們把決策的權(quán)利直接從一個所謂戰(zhàn)區(qū)司令下降到了一線的士兵，他其實是一個有非常強大的綜合技能的高端人才，他才能調(diào)動后端的炮火。

美軍班長的戰(zhàn)爭最顯著的一個特點就是，根據(jù)軍事目標(biāo)的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時組建為作戰(zhàn)團隊，作戰(zhàn)任務(wù)結(jié)束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰(zhàn)單元，且可大可小。

縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，由“功能為中心”向“項目為中心”轉(zhuǎn)變，這是華為組織變革的一個趨勢。

華為北非地區(qū)部“鐵三角”（即客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組）的成功實踐，任正非提出了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的理念，將權(quán)力授權(quán)給一線。同時，后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

京東曾經(jīng)提出過“授權(quán)、賦能、激活”的組織管控方式，主動下放經(jīng)營權(quán)力，將經(jīng)營權(quán)利做了兩層下移，總部對BG授權(quán)，BG對BU授權(quán)，授予一線管理者更多參與決策的權(quán)力，實現(xiàn)決策的決斷，促進效益提升。

主編點評：

軍人因為其職業(yè)性質(zhì)，所以在國民心中地位一直居高不下，又因為其以服從命令為天職的責(zé)任被許多企業(yè)管理者引入職場，希望員工能像軍人一樣無條件服從自己的命令，完成公司的任務(wù)。

國內(nèi)眾多的知名企業(yè)家也都有過從軍的經(jīng)歷，如任正非、柳傳志、王健林、王石、張瑞敏等，他們的團隊管理基本都在模仿軍隊，例如華為的“紅藍軍”、阿里巴巴的“中供鐵軍”等。

在對員工的管理上，我們大多數(shù)管理者在員工管理上往往在過分嚴格和過分寬容兩頭搖擺，大多數(shù)企業(yè)都未能真正把握住人員管理的實質(zhì)。如果說我們的管理者還在“是將企業(yè)建立成軍隊還是家?”的問題上搖擺和爭論，這只能說明一個問題：我們大多數(shù)管理者還不夠了解和理解軍隊管理的精髓所在。其實，成功的軍隊管理和成功的現(xiàn)代企業(yè)管理都有一個共同之處，就是“以人為本”。

無論是想把企業(yè)建成軍隊還是家，最終的目的只有一個--將企業(yè)和員工緊密結(jié)合為一個整體，提升企業(yè)的競爭能力。借鑒軍隊的管理，對于企業(yè)來說肯定是有益的，但我們只有在深刻理解軍事管理思想的情況下，才能將軍隊管理與企業(yè)管理有機地結(jié)合。