金立手機(jī)是功能機(jī)時代的王者，一度呼風(fēng)喚雨，而在轉(zhuǎn)型智能機(jī)的關(guān)鍵節(jié)點卻落下了步伐，甚至傳出資金鏈斷裂，負(fù)債百億，裁員50%的的負(fù)面消息。金立究竟怎么了？

基于此，5月12日下午，圍繞“金立如何絕地求生”，商書會（《商界》蘇州讀書會）創(chuàng)始人、商界領(lǐng)袖俱樂部執(zhí)行秘書長 鄭志豪先生以《商界》雜志2018年4月刊文章《至暗時刻劉立榮》為切口，與30余位商界嘉賓一同，在芯谷創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)業(yè)園，進(jìn)行了深入研討交流。

為紀(jì)念汶川地震十周年，本次活動在全場嘉賓默哀一分鐘之后啟幕。主持人王悅對商書會（《商界》蘇州讀書會）做了介紹，她表示商書會，全稱《商界》蘇州讀書會，取自書經(jīng)《尚書》中《商書》篇，意即”以商為界，習(xí)書成會”。 商書會聚焦商業(yè)，以“剖商界今日之態(tài)，做商界未來明星”為愿景，以自有的核心期刊《商界》和《商界評論》等商業(yè)類書籍作為切口解讀分享互動，是一個集商業(yè)分享、社交學(xué)習(xí)、資源互助的本地化強關(guān)系社群。

鄭志豪秘書長以互動開篇，回溯金立的發(fā)展歷程，及至后來爆出的裁員及資金鏈等問題，他以營銷人的專業(yè)視角從渠道、產(chǎn)品、品牌、宣傳推廣四個方面展開解讀。

“一個地區(qū)一個代理商，代理商只能賣金立手機(jī)”的獨創(chuàng)渠道模式曾經(jīng)是金立的立身之本，偏偏在智能機(jī)大規(guī)模反超功能機(jī)的時代，金立未能及時調(diào)整戰(zhàn)略助力渠道商，讓曾經(jīng)引以為傲的渠道出現(xiàn)了問題。

金立的產(chǎn)品定位從商務(wù)到山寨到年輕化再到商務(wù)，2017年更是用8款產(chǎn)品打造了“大鍋燴”式的混亂，產(chǎn)品種類繁多，卻定位模糊。

品牌進(jìn)入巨頭競爭階段，金立的市場營銷戰(zhàn)略并不是以構(gòu)建品牌為核心的戰(zhàn)略，而是以產(chǎn)品定位為核心的傳統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略，“金立”二字只是名牌。只滿足了商譽里的知名度，卻沒有滿足美譽度與忠誠度。

金立投出60億的營銷費用，可無論是節(jié)目贊助亦或是代言人都與主打的商務(wù)品牌定位關(guān)系甚微。

“金立該如何求生”，圍繞這個話題，現(xiàn)場嘉賓分成六組進(jìn)行討論。第一組代表蘇州新文化藝術(shù)品培訓(xùn)學(xué)校 常務(wù)副校長薛明輝認(rèn)為1.產(chǎn)品開發(fā)上要進(jìn)行更多的原創(chuàng)設(shè)計，拿掉山寨機(jī)的標(biāo)簽；2.進(jìn)行必要的危機(jī)公關(guān)，其董事長負(fù)面消息一直未見澄清，要有新媒體思維及時發(fā)聲；3.國貨崛起的當(dāng)下，要主打國產(chǎn)品牌、民族品牌的品牌理念。4.跟隨新趨勢，抓住5G時代，人工智能、智能制造2025等新機(jī)會進(jìn)行新品開發(fā)；5.產(chǎn)品線上做減法，高端機(jī)走商務(wù)精英路線，低端機(jī)跟隨一帶一路走出去主打海外市場；6.營銷策略上要針對80后，90后，00后進(jìn)行創(chuàng)新；7.資金鏈問題勇于承擔(dān)積極解決。

第二組代表越南籍家族企業(yè)傳承人Tony.g認(rèn)為金立求生的可能性很小，1，金立品牌定位不清晰；2.產(chǎn)品款系過多，經(jīng)銷商承受不了；3.手機(jī)組裝的兼容問題；4，市場發(fā)展起盤的可能性很小；5.公司主創(chuàng)人形象受損，很難再挽回。

第三組代表李浩認(rèn)為1.面對消費升級趨勢，金立手機(jī)應(yīng)該實行雙軌制，拿出一小部分資金精力開發(fā)游戲手機(jī)、直播手機(jī)登專業(yè)主題手機(jī)；2. 商務(wù)機(jī)更多贊助類似商業(yè)峰會、私董會、讀書會、商學(xué)院等線下商業(yè)活動；3.通過股權(quán)或者債權(quán)進(jìn)行融資，尋求被收購。

第四組代表李和洋認(rèn)為資金鏈斷裂沒錢情況下，要靠留人來挽回敗局。1.尋求核心鐵桿經(jīng)銷商的支持；2.留住核心管理團(tuán)隊；3.清晰品牌定位，實行差異化策略，繼續(xù)服務(wù)60后、70后這幫人；4.用情懷求生，學(xué)褚時健，不學(xué)賈躍亭；5.服務(wù)上多下功夫。

第五組代表李紅認(rèn)為1.資金鏈的問題，領(lǐng)導(dǎo)人首先要提升互聯(lián)網(wǎng)思維，通過裁員來減輕架構(gòu)；2.產(chǎn)品線做減法；3.營銷堅持線上線下并重，對受眾進(jìn)行清晰定位，比如兒童手表、公務(wù)員手機(jī)等。

第六組代表張志榮認(rèn)為1.首先是解決債務(wù)問題通過股權(quán)或者債權(quán)融資，解決供貨商貨款等問題；2.危機(jī)公關(guān)，負(fù)面消息亟待處理；3.渠道要變壟斷思維為開放思維；4.精準(zhǔn)營銷；4.尋找國美、格力合作建立生態(tài)圈。

鄭志豪秘書長在總結(jié)時表示，企業(yè)出現(xiàn)問題，99%在企業(yè)擁有者身上，通過比對雷軍和劉麗榮不同的發(fā)展路徑與結(jié)局，鄭總認(rèn)為企業(yè)擁有者的思路決定了企業(yè)出路，工廠出身的劉立榮亟須改變自己的品牌思路，以適應(yīng)新的消費者決策模型，管理者要避免掉入解決問題的陷阱。經(jīng)營成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源包括人才，投入到最創(chuàng)造價值的地方。面向未來，而非絆倒在當(dāng)下，抓住機(jī)會，而非解決問題。

在項目互動環(huán)節(jié)，夢想改造王創(chuàng)始人馬振予做了“夢想改造王：舊居局部改造“的商業(yè)模式分享，“以新型材料和產(chǎn)品，用設(shè)計的力量，在較低的預(yù)算下，在最快的時間內(nèi)將原有的房屋布局進(jìn)行改變”是馬振予團(tuán)隊做這個項目的初衷。房屋改造面臨諸多問題：L工程小，利潤低，工期無保障等。夢想改造王要做的，不是傳統(tǒng)的家居改造，他們從養(yǎng)老、兒童防護(hù)，智能安防等問題出發(fā)，開發(fā)出“功能包、科技包，健康包，兒童防護(hù)包，爆品包等系列產(chǎn)品解決舊有頑疾，他認(rèn)為安全與健康永遠(yuǎn)是舊居改造的第一需求，夢想改造王通過新型材料讓消費者更加放心。擴(kuò)張模式上，馬振予采用城市代理的方式進(jìn)行，通過工廠店和社區(qū)店的有機(jī)結(jié)合，讓大店更大，小店更近，從而以更優(yōu)的成本進(jìn)行迅速復(fù)制。最后馬總就項目遇到的挑戰(zhàn)與現(xiàn)場嘉賓進(jìn)行了交流。

據(jù)悉，商書會創(chuàng)始會員仍在招募中，還余3個名額。

撰稿：蘇梓

攝影：趙波

美編：吳中慧

志愿者：王震 王悅 夏有為 劉生 王亞格 張剛 朱雪娟 李維維 陳曦