企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，要學(xué)會(huì)有目的地放棄，放棄你過去的經(jīng)驗(yàn)，放棄你自以為是的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至放棄你在公司中不可撼動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。轉(zhuǎn)變角色，激活組織，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

■文/陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

在過去的6年中，大部分的企業(yè)都面臨外部環(huán)境和技術(shù)的挑戰(zhàn)。我們都像小孩子一樣，知道前程很光明，未來(lái)空間很大，但也充滿了疑惑。

從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代，技術(shù)使跨界和增長(zhǎng)發(fā)生改變，今天任何行業(yè)和產(chǎn)業(yè)之間都出現(xiàn)了“斷點(diǎn)”，其背后是從產(chǎn)品、市場(chǎng)，再到顧客、行業(yè)的整個(gè)底層商業(yè)邏輯的改變。

以前人們關(guān)注交易價(jià)值、在意價(jià)格，今天最關(guān)注的是使用價(jià)值;以前關(guān)注大眾市場(chǎng)，今天則是人人市場(chǎng);以前關(guān)注客戶的個(gè)體價(jià)值，今天關(guān)注的是群體價(jià)值;之前看行業(yè)是有邊界約束的，而今天，跨界協(xié)同無(wú)處不在。

協(xié)同效率提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的最大議題，我認(rèn)為是“人力資源”與“企業(yè)戰(zhàn)略”之間的協(xié)同效率。也即是企業(yè)的事情有人做，創(chuàng)新的東西有人去實(shí)現(xiàn)，所有人都愿意追隨你的夢(mèng)想并把它變成商業(yè)模式。比如阿里，用了不到兩年的時(shí)間便做出了盒馬鮮生，很明確地告訴消費(fèi)者，新零售長(zhǎng)成這樣。想要提升你的戰(zhàn)略和協(xié)同效率，取決于是否建立起了員工跟組織之間的共享平臺(tái)。

如何建立這樣的共享平臺(tái)?包括兩個(gè)方面的統(tǒng)一。

第一，企業(yè)與員工“三個(gè)價(jià)值”的定位要一致。員工來(lái)到企業(yè)到底要干什么?工作產(chǎn)出的結(jié)果到底是什么?企業(yè)獲得的價(jià)值到底是什么?企業(yè)家遇到的最大挑戰(zhàn)，是員工要的東西和企業(yè)要的東西不一致，導(dǎo)致他做出來(lái)的東西跟你要的東西不一致，就沒有辦法真正建立共享平臺(tái)。

第二，“三個(gè)契約”結(jié)合。企業(yè)跟員工之間，除了經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，應(yīng)該還有兩個(gè)契約，一個(gè)叫心理契約，一個(gè)叫社會(huì)契約。總結(jié)起來(lái)就是，“我真的愛這個(gè)地方，我在這個(gè)地方可以享受到社會(huì)各方面的成就，同時(shí)我們又可以在這里讓自己生活得很好。”只有把這三個(gè)契約合起來(lái)，才會(huì)形成一個(gè)真正的共贏模式。例如華為，堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本，以顧客為中心”的契約關(guān)系，成就了今天的競(jìng)爭(zhēng)力和全球影響力。

如今，組織管理中最大的變化，是從管控轉(zhuǎn)向協(xié)同，一定要給員工賦予能量、能力、平臺(tái)與機(jī)會(huì)，讓更多人有持續(xù)的創(chuàng)造力。

管理重構(gòu)駕馭不確定性

除了協(xié)同提效，今天管理中遇到的最大挑戰(zhàn)，就是如果你仍守著原有的經(jīng)驗(yàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力不放，不看向未來(lái)，則必將被淘汰。商業(yè)的本質(zhì)沒變，但交付方式和獲取價(jià)值的方式變了，這就讓我們必須在管理上重構(gòu)，這其中有三個(gè)重點(diǎn)。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要改變思維模式，要敢于去挑戰(zhàn)。

其次，用知識(shí)驅(qū)動(dòng)組織持續(xù)成長(zhǎng)。你的組織要能真正的用學(xué)習(xí)、用知識(shí)驅(qū)動(dòng)，而不是用資源去做驅(qū)動(dòng)。比如評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以前做組織評(píng)價(jià)時(shí)都喜歡評(píng)價(jià)你的投入，直到現(xiàn)在都還是如此，因?yàn)槟呛芎?jiǎn)單，而評(píng)價(jià)產(chǎn)出比較難。但新的組織應(yīng)該是只評(píng)價(jià)產(chǎn)出，因?yàn)榭唇Y(jié)果就會(huì)知道是不是真的投入了，也能了解到這個(gè)過程的變化。

最后，要能接受革新組織帶來(lái)的壓力與暫時(shí)混亂，能駕馭不確定性。當(dāng)破除了原本僵化和互相依賴的組織結(jié)構(gòu)后，最大的管理挑戰(zhàn)不僅僅是績(jī)效和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而是駕馭不確定性。如果面對(duì)未來(lái)和面對(duì)不確定性的能力不夠，依舊還是要被淘汰。而駕馭不確定性的核心，來(lái)源于員工都能有持續(xù)的創(chuàng)造力。

中國(guó)改革開放40年高速發(fā)展，很重要的一個(gè)原因，就是有企業(yè)家群體的“企業(yè)家精神”推進(jìn)，所以，創(chuàng)始人、企業(yè)家、老板的創(chuàng)造力都不用擔(dān)心，最關(guān)鍵的是組織成員，如果他們沒有創(chuàng)造力，那上面提到的一系列問題都解決不了。如何保證他們的創(chuàng)造力?很重要的一點(diǎn)，就是讓組織變得有柔性。

去年有一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中，有60%的人都想去創(chuàng)業(yè)，20%的人喜歡去新興企業(yè)，想進(jìn)大企業(yè)的只有18%。他們不愿意去大企業(yè)的原因，往往就是因?yàn)榇笃髽I(yè)組織的剛性太強(qiáng)了，去了一定要從底層做，一定要固定在一個(gè)角色慢慢爬起來(lái)，現(xiàn)在年輕人不愿意這樣干。而當(dāng)你公司沒有年輕人的時(shí)候，你的企業(yè)就失去了未來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)新角色

現(xiàn)今的商業(yè)模式邏輯，有三個(gè)東西產(chǎn)生了根本的改變。首先是效率來(lái)自于協(xié)同而非分工;其次，激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非考核績(jī)效；最后，包容試錯(cuò)新文化。

如果想要有一個(gè)創(chuàng)造力的組織，就必須鼓勵(lì)大家試錯(cuò)，而且必須包容錯(cuò)，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是試錯(cuò)迭代的。任正非有一句話，“在華為，把創(chuàng)新做出來(lái)的人叫天才，這樣的人很少。努力做了創(chuàng)新，卻沒做出來(lái)的，叫人才，這是我們公司需要的”，你的企業(yè)是不是具備這種包容性，允許別人試錯(cuò)的能力?

這三個(gè)根本性的改變，又要求企業(yè)家一定要做的兩件事情。

第一，激活個(gè)體。企業(yè)跟個(gè)體之間要形成一個(gè)共同的價(jià)值觀，不只是組織單方面的價(jià)值觀。這樣的組織，必須要有平臺(tái)性、開放性、協(xié)同性、幸福感等新的屬性。個(gè)體與企業(yè)之間，不能只講服從，也不能只是講等級(jí)、談績(jī)效，更重要的是要有新的能力，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要成為變革的管理者，要激活企業(yè)文化，應(yīng)該選對(duì)的人而不是選能人。第二，激活組織。2017年，我寫《激活組織》時(shí)提到，一個(gè)好的組織有七項(xiàng)工作要做，這七項(xiàng)工作做出來(lái)時(shí)，這個(gè)組織就被激活了。

想要激活個(gè)體與組織，領(lǐng)導(dǎo)者們還必須完成自己的三個(gè)方面的角色轉(zhuǎn)變。

首先，必須是一個(gè)布道者。在信息多元時(shí)代，你必須是一個(gè)布道者，要給大家很明確的價(jià)值觀，很明確的選擇和未來(lái)的指引;其次，你要會(huì)嵌入夢(mèng)想。不管是產(chǎn)品還是組織都要嵌入夢(mèng)想，否則你就沒有辦法跟年輕人在一起。組織設(shè)計(jì)里沒有夢(mèng)想，不能提供共同成長(zhǎng)的事業(yè)平臺(tái)，你也找不到優(yōu)秀的人;最后，你得學(xué)會(huì)當(dāng)伙伴，不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。你要學(xué)會(huì)尊重專業(yè)性比你強(qiáng)的人，你要學(xué)會(huì)做被管理者。

而要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)方面的角色轉(zhuǎn)變，便要做如下三件事情：

第一，你得有目的地放棄，放棄你過去的經(jīng)驗(yàn)，放棄你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，放棄你自認(rèn)為沾沾自喜的東西，放棄你的一些習(xí)慣，甚至放棄你在公司中不可撼動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第二，你得持續(xù)理解外部環(huán)境，這個(gè)外部環(huán)境實(shí)際上不斷會(huì)變。不要用你過去的經(jīng)驗(yàn)去判斷，你要融到這個(gè)環(huán)境里，得學(xué)會(huì)忘記一些東西，不能把你的東西裝得那么滿?？赡苊篮贸瞿愕念A(yù)期。第三，要學(xué)會(huì)跟別人學(xué)習(xí)。

德魯克說，“不知道為什么突然間有一天，我們一直稱之為‘道’的東西今天變成‘器’了，無(wú)論東方還是西方。”過去我們認(rèn)為很多東西離大家很遠(yuǎn)，或者我們很多人認(rèn)為那是一個(gè)獨(dú)特的東西，但今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)不是，你普遍都得擁有，你必須得有能力去駕馭。

愛因斯坦也有一個(gè)故事，有一次，在普林斯頓的考試完后，他的助手跟著他走，小心翼翼地說：“博士，為什么你給同一班同學(xué)出的考題和去年的是一樣?”愛因斯坦說：“答案變了。”

今天的商業(yè)世界也一樣，行業(yè)還是這個(gè)行業(yè)，顧客還是這個(gè)顧客，你還是你，但是答案變了，商業(yè)的底層邏輯變了。這個(gè)英雄輩出的時(shí)代，我們要通過集合智慧，尤其是激活年輕人的創(chuàng)造力，用更多的人在一個(gè)更強(qiáng)的組織當(dāng)中發(fā)揮作用，激活組織，以應(yīng)對(duì)不確定性和擁有美好的未來(lái)。

[編輯 李睿 E-mail:sjpllr@163.com]