當(dāng)大家還在討論如何成為一家新零售企業(yè)時(shí)，良品鋪?zhàn)舆@家跑了12年的零食巨頭，已變成一個(gè)被熱議的新零售學(xué)習(xí)標(biāo)桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心，提前三五年踐行這些理念，并在2016年全渠道做到終端零售收入突破60億，會(huì)員3700萬，門店2100家，背后是良品鋪?zhàn)釉诋a(chǎn)品、信息化系統(tǒng)、供應(yīng)鏈上極大的投入與精細(xì)化運(yùn)營。

近日，良品鋪?zhàn)痈呒?jí)副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪?zhàn)拥男铝闶郛a(chǎn)品之道，過去12年良品鋪?zhàn)雍诵淖隽耸裁?？新零售時(shí)代需要以什么樣的產(chǎn)品思維應(yīng)對(duì)？良品鋪?zhàn)訛楹我O(shè)計(jì)“六步、八方、十定”的產(chǎn)品邏輯？在未來，如何打造一個(gè)強(qiáng)大的新零售品牌？本文將一一揭曉。

良品鋪?zhàn)?2年核心做了四件事

我們經(jīng)常會(huì)說，企業(yè)的初心取決于你長期持續(xù)增長的力量。

舉個(gè)例子，良品鋪?zhàn)觿?chuàng)始人楊紅春最早從一個(gè)大家電企業(yè)高管辭職創(chuàng)業(yè)，他做這件事的時(shí)候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創(chuàng)業(yè)。其中，他花了10萬塊錢機(jī)票到全國各地看產(chǎn)品，包括去了解這個(gè)產(chǎn)品是怎么做的，為什么這么做，什么樣的才算做的好，行業(yè)里還有誰做的好？由此慢慢把良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品線和供應(yīng)鏈建立起來。

目前來看，他的初心養(yǎng)成了我們現(xiàn)在所有商品開發(fā)人員，始終用身體去行動(dòng)。我們公司里有一個(gè)政策比較獨(dú)特，我們的商品供應(yīng)、開發(fā)人員，很多剛剛畢業(yè)，按照等級(jí)不能打車，但從良品鋪?zhàn)觿?chuàng)立之初就定下一個(gè)規(guī)則，所有商品部人員一下飛機(jī)可以打車，因?yàn)樗泄?yīng)廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經(jīng)常會(huì)問到，良品鋪?zhàn)拥降资亲鍪裁吹?？核心就做了四件事情?/p>

1、通過消費(fèi)者研究，洞察與定義細(xì)分用戶市場和產(chǎn)品。

細(xì)分的是顧客需求，通過市場預(yù)估和消費(fèi)者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費(fèi)者喜歡吃什么，哪些活動(dòng)、產(chǎn)品是因?yàn)榇黉N而引起的銷量增長？哪些產(chǎn)品真正來自于消費(fèi)者復(fù)購拉動(dòng)？基于此，我們分清了真相和假象。

有時(shí)候我們經(jīng)常會(huì)誤解，比如一款產(chǎn)品在京東、美團(tuán)等渠道賣的特別好，以為是消費(fèi)者需求。其實(shí)可能是因?yàn)?，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果并不真實(shí)。所以，我們希望建立一手的消費(fèi)信息資源，來更好的洞察與定義細(xì)分用戶市場和產(chǎn)品。

2、做零食產(chǎn)品的研發(fā)和商品標(biāo)準(zhǔn)制定。

為什么說我們?cè)谧鰳?biāo)準(zhǔn)，很多人都認(rèn)為零食不就是OEM方式，或做貼牌產(chǎn)品嗎？其實(shí)不是，如果我們只是簡單的貼牌運(yùn)行模式，為什么能夠持續(xù)做12年，反過來比原來的供應(yīng)市場份額占比還大？

我們每次拿完產(chǎn)品之后，有兩個(gè)指標(biāo)要去做：

1、擬化指標(biāo)。通過實(shí)驗(yàn)室的化驗(yàn)，把它所有的成分、標(biāo)準(zhǔn)全部進(jìn)行指標(biāo)化。

2、感官指標(biāo)。零食此前一個(gè)最大的問題是沒有建立完整的感官指標(biāo)，而良品鋪?zhàn)釉谧鲞@件事的時(shí)候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅(jiān)果，到下一批就不一樣了，這個(gè)問題就是行業(yè)感官指標(biāo)所界定的。

3、做“從產(chǎn)地到嘴里”的供應(yīng)鏈全程質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)控，它是一個(gè)消費(fèi)者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅(jiān)持做消費(fèi)者的直接溝通和聯(lián)系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進(jìn)他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對(duì)這么大的誘惑，我們一直沒進(jìn)，因?yàn)檫@會(huì)讓我們接觸不到一線消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不知道商品到底賣給誰，消費(fèi)者的數(shù)據(jù)在哪里？

良品鋪?zhàn)蝇F(xiàn)在光客服人員已經(jīng)超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費(fèi)者到底有什么樣的變化。同樣，零食行業(yè)是一個(gè)很特殊的行業(yè)，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動(dòng)比較大。

我們?cè)谧霎a(chǎn)品鏈，首先要了解這個(gè)行業(yè)市場上的變化。我們的劃分，有堅(jiān)果類、話梅類、果干、果脯、肉制零食等，為什么專門把禮盒和禮品劃為一類，實(shí)際上它是一個(gè)消費(fèi)者的獨(dú)特需求，它的禮盒盒裝，里面產(chǎn)品的不同內(nèi)容，實(shí)際上在影響它的商品定位和商品價(jià)值。

從另外一個(gè)角度來看，基于產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，我們一開始在研討商業(yè)模式的時(shí)候，就盡可能減少自己建倉，因?yàn)樽约航▊}一個(gè)品類就是一條產(chǎn)品線，12大品類，得建多少個(gè)產(chǎn)品線？我們現(xiàn)在開發(fā)的SKU有1500個(gè)，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個(gè)群組，每個(gè)群組特定都有不同的生產(chǎn)線，保證全程的質(zhì)量可控。

4、通過全渠道終端直接服務(wù)顧客，了解顧客需求。

從消費(fèi)者研究來看，消費(fèi)在食品方面需求就兩個(gè)：第一是沖動(dòng)性消費(fèi)；第二是品類多樣性。

有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對(duì)不會(huì)一天到晚只吃一類食品，這是消費(fèi)者的特點(diǎn)。

基于這些特點(diǎn)，對(duì)于他來說，零食的商業(yè)模式應(yīng)該是隨處可見，多樣選擇，這是消費(fèi)者需求倒逼的商業(yè)設(shè)計(jì)。隨處可見涉及到我們需要去開門店，所以我們的戰(zhàn)略是密集型的城市布局，我們現(xiàn)在沒開到北京，只在5個(gè)省和深圳、蘇州、南京、西安4個(gè)市布局，但已經(jīng)有2100個(gè)店，基本上門店集中的省份，一個(gè)省會(huì)城市300家。

如果開少了，消費(fèi)者是隨機(jī)性、沖動(dòng)性的購買，不會(huì)專門為你一家店走很遠(yuǎn)，它需要一個(gè)城市東南西北四個(gè)角都有，形成一站式，滿足大家的強(qiáng)購買需求。這就是我們基于消費(fèi)者和行業(yè)的特點(diǎn)所形成的布局。

新零售時(shí)代的產(chǎn)品思維：不論新舊，產(chǎn)品決定生命力

良品鋪?zhàn)拥暮诵乃季S是什么？我一直認(rèn)為，在新零售時(shí)代，不輪新舊模式，產(chǎn)品決定了商業(yè)模式的生命力。商業(yè)模式是一個(gè)很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會(huì)換一個(gè)新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實(shí)一直都在變。

回到根本，核心就兩點(diǎn)：第一，怎么抓商業(yè)本質(zhì)。第二，怎么抓產(chǎn)品。

洞察人性其實(shí)是從做產(chǎn)品開始的，為什么大家一談新零售，必談線下，有一個(gè)最大的現(xiàn)實(shí)是，根據(jù)2016年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，有超過80%的食品購買行為發(fā)生在線下，只有不到20%在線上購買。

這也就是說，任何企業(yè)當(dāng)你需要獲得更大市場空間時(shí)，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場動(dòng)向里獲得更大的市場空間增長？

包括現(xiàn)在天貓的增量現(xiàn)在也下滑了，但天貓一直處在一巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機(jī)會(huì)，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎么樣扶持到腰部，再把腰部商家替代原來的TOP。因?yàn)橄M(fèi)者和消費(fèi)者購買行為產(chǎn)生了變化，所以出現(xiàn)了商業(yè)變化，產(chǎn)品也要隨之變化。

零售的核心：從貨場人到人場貨

人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產(chǎn)了產(chǎn)品，再去找通路，然后通過銷售渠道賣給顧客。

我每次做消費(fèi)者調(diào)研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。此前研究消費(fèi)者的痛點(diǎn)，所有的痛點(diǎn)是基于因?yàn)槲冶旧砭陀羞@個(gè)產(chǎn)品，所有的思維都在聚焦現(xiàn)在產(chǎn)品上而沒有進(jìn)一步擴(kuò)散，這是我們講的貨場人。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯韶浀牟煌瑘鼍斑M(jìn)行管理、選擇、預(yù)測、補(bǔ)給、促銷的過程。而新零售需求鏈?zhǔn)菑念櫩托枨蟛煌瑘鼍暗雇粕唐返膸齑?、生產(chǎn)、采購、物流的過程。

1、理想主義的新零售：重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系

我們自己總結(jié)了一個(gè)理想主義的新零售，就是重構(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因?yàn)轭櫩涂僧a(chǎn)生場景的細(xì)分而研究這個(gè)產(chǎn)品，所以我們會(huì)對(duì)他做需求預(yù)測，然后做產(chǎn)品研發(fā)、訂單預(yù)測、供應(yīng)鏈規(guī)劃等一系列事情，它實(shí)際上是個(gè)倒導(dǎo)變化的過程。

為什么在前面會(huì)加理想主義？理想就意味著現(xiàn)在不是把企業(yè)全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實(shí)驗(yàn)，不斷地拿出一些產(chǎn)品，按照這個(gè)模式做測試，形成閉環(huán)。

我們不能說自己的業(yè)務(wù)模式都是這樣做的，90%的產(chǎn)品還是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下運(yùn)行，真正要實(shí)現(xiàn)新零售體系，對(duì)后臺(tái)的供應(yīng)鏈和信息技術(shù)支撐要求非常高。

我們現(xiàn)在手下大概有300多個(gè)客服，2017年他們和2000萬個(gè)顧客產(chǎn)生了對(duì)話，平均時(shí)長10分左右。我們?cè)谔接戇@么大的信息量，能不能做進(jìn)一步的分析？

原先的路徑是做客服的質(zhì)檢，大量依靠人工，現(xiàn)在則是靠智能化，靠機(jī)器文本進(jìn)行抽檢。在抽檢過程中，我們會(huì)產(chǎn)生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會(huì)員標(biāo)簽里等，進(jìn)一步地識(shí)別顧客，打通后臺(tái)會(huì)員系統(tǒng)。

我們已經(jīng)設(shè)置了200個(gè)標(biāo)簽，可使用的標(biāo)簽大概在60多個(gè)，在這個(gè)標(biāo)簽結(jié)構(gòu)體系里，我們希望把情感語言帶進(jìn)去，因?yàn)樽鰰?huì)員，都是冷冰冰的數(shù)據(jù)，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對(duì)他的情緒無法感知。

這里講的其實(shí)是你對(duì)顧客了解有多深，當(dāng)你真正圍繞消費(fèi)者做產(chǎn)品的時(shí)候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現(xiàn)在和未來的需求。

2、良品鋪?zhàn)友壑械男铝闶郏荷S思考與降維攻擊

基于這個(gè)角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數(shù)字化用戶體驗(yàn)，去倒逼全流層的變化。

現(xiàn)在所有企業(yè)最可怕的就是盈利模式單一，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價(jià)差，還可以做很多服務(wù)性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個(gè)新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經(jīng)營，變成用戶經(jīng)營，通過全渠道的覆蓋，實(shí)現(xiàn)與用戶線上線下、無縫無斷點(diǎn)的全場景接觸，并為用戶提供一致、豐富、極致個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率最優(yōu)。

我們要通過流量經(jīng)營獲得更多的新客，通過用戶經(jīng)營提高顧客的價(jià)值，理順顧客的價(jià)值模型，這在產(chǎn)品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻(xiàn)價(jià)值可能是400元，那現(xiàn)在他能不能一年消費(fèi)500元，挖掘更高的存量價(jià)值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品方法論：十定八方六步

1、產(chǎn)品以人為本

（1）四個(gè)需求

我們對(duì)于產(chǎn)品的核心信條是以人為本，我們給產(chǎn)品做了一個(gè)劃分，大致需要考慮三大維度：

第一個(gè)維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產(chǎn)品特別重要的核心，這其實(shí)是在研究人的心理，他對(duì)產(chǎn)品是怎樣產(chǎn)生互動(dòng)和關(guān)聯(lián)？前段時(shí)間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什么流行？就是因?yàn)樗峁┙o你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人并不是簡單為了吃。

茅臺(tái)酒為什么越來越貴，從產(chǎn)品角度來看，茅臺(tái)提供了很強(qiáng)的社交需求，吃飯的時(shí)候，喝茅臺(tái)酒很助興，分享出來很有檔次。為什么奢侈品賣那么貴，也在于提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個(gè)角度來看，我們做產(chǎn)品的包裝、樣式、口感，甚至在產(chǎn)品上市前有沒有什么儀式等一系列的設(shè)計(jì)，都是產(chǎn)品的成功因素。

（2）四個(gè)細(xì)分

剛才講了人的四大需求，產(chǎn)品以人為本的第二個(gè)維度是做四個(gè)細(xì)分：

1、人群細(xì)分。

2、時(shí)間細(xì)分。結(jié)合時(shí)間段，會(huì)有不同的消費(fèi)需求，比如我們上早餐產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)一大早開店，很多人過來買糕點(diǎn)，而不是買油條豆?jié){，是因?yàn)楹唵畏奖悖驮趯懽謽桥?。所以，我們陸續(xù)又上了很多這類產(chǎn)品，有一些消費(fèi)場景的某個(gè)階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務(wù)細(xì)分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是干什么？這是它任務(wù)結(jié)構(gòu)的組成。圍繞任務(wù)的結(jié)構(gòu)，一定會(huì)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括做一些細(xì)分的決策。

4、場景細(xì)分。

2、產(chǎn)品十定論

我們做產(chǎn)品有一個(gè)叫“十定論”，所有產(chǎn)品當(dāng)你拿出來之后：

第一，定人，定給誰。

第二，定時(shí)。這個(gè)產(chǎn)品在什么時(shí)候、季節(jié)、節(jié)令里應(yīng)用。

第三，定景。如何考慮產(chǎn)品在場景變化中的需求結(jié)構(gòu)。

第四，定質(zhì)。質(zhì)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一定要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？基于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)引發(fā)出到底你的研發(fā)、生產(chǎn)需要什么樣的安排？

第五，定規(guī)。我們做產(chǎn)品一定會(huì)強(qiáng)調(diào)規(guī)格。比如說在線下門店，我們需要用周轉(zhuǎn)箱進(jìn)行配送，周轉(zhuǎn)箱的長度和寬度有精準(zhǔn)的比例，如果比例劃分不合理的話，在運(yùn)輸?shù)倪^程中一挪動(dòng)，產(chǎn)品可能全碎了。

第六，定組。在產(chǎn)品中，不同的品類中需要考慮組的結(jié)合。比如我們的組有兩個(gè)：

1、包裝類相似的小組。在陳列和擺的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的包裝對(duì)最后的擺放起到很關(guān)鍵的因素。

2、品類下面的細(xì)分，比如我們分為炒貨類、堅(jiān)果類，往下再分為帶殼類、去殼類，根據(jù)小組計(jì)算消費(fèi)者的供應(yīng)。

第七，定形。形就是形狀和物理狀態(tài)。比如蜂窩煤蛋糕為什么能火，其實(shí)就在考驗(yàn)它的形。

第八，定名。

第九，定價(jià)。

第十，定銷。

我們認(rèn)為，所有零食產(chǎn)品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學(xué)校畢業(yè)，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產(chǎn)品，都會(huì)通過它的人、時(shí)、景來進(jìn)行研發(fā)和考慮。再通過質(zhì)規(guī)組形進(jìn)行產(chǎn)品所有概念性的東西完工，再進(jìn)到定名和定價(jià)，這是我們講的產(chǎn)品十定法則。

3、八方協(xié)同法

（1）六步流程化

做一個(gè)好的產(chǎn)品，在企業(yè)內(nèi)部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個(gè)大的產(chǎn)品經(jīng)理，統(tǒng)籌八方。在一個(gè)零售類的企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理比做研發(fā)經(jīng)理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營養(yǎng)、質(zhì)量、銷售、采購做八方統(tǒng)籌。

我們現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理提報(bào)的產(chǎn)品評(píng)審會(huì)里，有一個(gè)很重要的考察因素是他在這八個(gè)方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個(gè)產(chǎn)品他做得優(yōu)不優(yōu)秀，到不到位？

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發(fā)的新品有300多個(gè)，但每個(gè)產(chǎn)品都需要完整經(jīng)歷一個(gè)流程。

首先是立項(xiàng)，立完之后，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進(jìn)行方案確認(rèn)。方案確認(rèn)后要研發(fā)出實(shí)體，實(shí)體又分為幾個(gè)評(píng)審：

第一，消費(fèi)者試吃評(píng)審。

第二，闡述評(píng)審，面對(duì)大家講清楚為什么我要做這個(gè)產(chǎn)品。

（2）強(qiáng)化儀式感

這是我們每周要進(jìn)行的環(huán)節(jié)，比環(huán)節(jié)更重要是，強(qiáng)化大家按照步驟和流程形成的意識(shí)形態(tài)。在一個(gè)企業(yè)里儀式感很重要，你一定要把做所有產(chǎn)品的動(dòng)作變得標(biāo)準(zhǔn)化和流程化、儀式化。

因?yàn)橹挥型ㄟ^儀式化，才會(huì)激發(fā)每個(gè)商品人員心中對(duì)做產(chǎn)品的敬畏。它會(huì)制造一種神圣的價(jià)值，否則老板自己在做產(chǎn)品，一個(gè)人搞定OK，因?yàn)槟愕某跣暮鸵饽?、行?dòng)是一致的。

當(dāng)你手下200個(gè)商品人員做的時(shí)候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對(duì)消費(fèi)者沒有敬畏感，隨時(shí)有可能偷工減料而做出可能讓企業(yè)倒退的產(chǎn)品。這就是為什么我們做商品要非常強(qiáng)調(diào)按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場調(diào)研，也能出神一樣的產(chǎn)品，我們需要給幾百號(hào)商品人員制造神圣感，他們心里才會(huì)對(duì)消費(fèi)者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴(yán)格按照你的行為去固化他的行動(dòng)，他才能夠慢慢影響一批人。

這個(gè)心理就在這里引發(fā)出來的，人受環(huán)境影響，當(dāng)你利用場和景、儀式感制造的環(huán)境，必然會(huì)形成一種文化，這就是企業(yè)文化。所有的人不敢輕易對(duì)產(chǎn)品、消費(fèi)者不重視，我認(rèn)為這個(gè)價(jià)值可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品流程本身的價(jià)值。

新零售探索：讓我們明白未來做什么？

1、良品鋪?zhàn)有铝闶凵虡I(yè)邏輯

回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什么？我想我們更明白的是未來能做什么，而不是明白我們是新零售。

基于做產(chǎn)品的概念，我們現(xiàn)在想的很清楚，它是一種應(yīng)用。這并不代表我們不重視產(chǎn)品，而是我們認(rèn)為，產(chǎn)品是建立與核心消費(fèi)者之間關(guān)聯(lián)最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強(qiáng)，產(chǎn)品才會(huì)在消費(fèi)者心中獲得更深的價(jià)值。

所以，我們把產(chǎn)品歸在應(yīng)用層，公司第一步先通過產(chǎn)品建立應(yīng)用，當(dāng)你經(jīng)常應(yīng)用的時(shí)候，還需要更強(qiáng)的應(yīng)用方式才能加強(qiáng)黏性。

我們一直講互聯(lián)網(wǎng)的核心是在干什么？首先是流量入口，門店就是一個(gè)流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪?zhàn)娱T店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們?cè)谒伎荚趺刺岣咿D(zhuǎn)化率，怎么更深地讓用戶留存？

我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產(chǎn)品開發(fā)，做迭代升級(jí)，我們已經(jīng)在嘗試一個(gè)新產(chǎn)品，比如實(shí)驗(yàn)糕點(diǎn)、奶茶這些即食產(chǎn)品。

我們有兩類實(shí)驗(yàn)店：

第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實(shí)驗(yàn)。

第二類，糕點(diǎn)和奶茶這種類型的店，開了三家。

我們?yōu)楹我獪y試？在未來，我們相信真正用零食形成消費(fèi)者強(qiáng)關(guān)聯(lián)的時(shí)候，不斷會(huì)有更高品質(zhì)產(chǎn)品出來，和我們的黏性也會(huì)更強(qiáng)。

一句話叫“和顧客爭搶的是他的時(shí)間”，顧客把時(shí)間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時(shí)間對(duì)于零食企業(yè)來說是怎么增強(qiáng)的？就是你必然會(huì)在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。

2、能和更強(qiáng)者共舞

良品鋪?zhàn)拥男铝闶壑?，絕不是一天形成，其實(shí)我們是通過漫長的時(shí)間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們?cè)?008年，就上線了信息化系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)100多家門店實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)補(bǔ)貨和交易數(shù)據(jù)的電子化。

我們2013年做全渠道戰(zhàn)略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個(gè)億，包括組建了180多人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年持續(xù)投入的量非常龐大。

我們認(rèn)為，能夠在今天討論良品鋪?zhàn)拥男铝闶?，就是因?yàn)楹笈_(tái)有很多的供應(yīng)、體系，包括信息應(yīng)用都能夠打通，這是我們?cè)跇O大付出后得到的一個(gè)結(jié)果。

我們現(xiàn)在能夠做到的是什么？能夠和強(qiáng)者共舞。當(dāng)你和阿里合作，中間的數(shù)據(jù)被打通，最核心的是你有沒有數(shù)據(jù)的應(yīng)用和分析能力。

當(dāng)你沒有這些能力的時(shí)候，它就像黑洞，把你的數(shù)據(jù)全部吸進(jìn)去，而你向它要不到什么東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強(qiáng)大的預(yù)測，才能最有效地對(duì)外合作。

比如說，你能不能做到品類規(guī)模的市場細(xì)分？你自己要有強(qiáng)大的細(xì)分系統(tǒng)，才能做到。跟阿里數(shù)據(jù)銀行合作的第一條，是把你所有的數(shù)據(jù)導(dǎo)入它的數(shù)據(jù)銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會(huì)員數(shù)據(jù)導(dǎo)進(jìn)去之后，所想要的是什么，這個(gè)數(shù)據(jù)就等于吃了。

反過頭來看，我們很清楚自己想要什么？當(dāng)3700萬的數(shù)據(jù)導(dǎo)給你之后，對(duì)良品鋪?zhàn)觼碚f，我們只有1500個(gè)SKU，店內(nèi)可賣的產(chǎn)品線上大概在800多產(chǎn)品，線下有500-600個(gè)SKU。這就意味著我們所有消費(fèi)者的研究，只是研究消費(fèi)者在我這里喜歡吃什么，不是消費(fèi)者真實(shí)喜歡吃什么，而天貓里面有，我就要這個(gè)數(shù)據(jù)。

我們最高的銷售額一天2100家門店能達(dá)到8000萬的銷售額，超過平時(shí)近7倍。這么強(qiáng)的增量，是因?yàn)樗|達(dá)了足夠廣的目標(biāo)消費(fèi)者人群，和充分調(diào)動(dòng)了他們的消費(fèi)購買力。

3、讓門店更懂顧客

同時(shí)，我們自己做了一個(gè)全媒體的交互系統(tǒng)，通過龐大的系統(tǒng)搜索和關(guān)鍵詞設(shè)置，把所有東西抓取過來，并將用戶觸點(diǎn)拆分。用戶觸點(diǎn)核心是通過認(rèn)知到、評(píng)價(jià)、到購買，購買還分為三個(gè)環(huán)節(jié)——導(dǎo)購、訂單和支付，每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際都有變化，而在交付里又有5個(gè)環(huán)節(jié)，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付人機(jī)不定和服務(wù)評(píng)價(jià)。

在每一個(gè)環(huán)節(jié)里，都涉及到你每一步需要有一個(gè)動(dòng)作建立和消費(fèi)者評(píng)價(jià)的互動(dòng)。我們希望每一個(gè)消費(fèi)者的評(píng)價(jià)對(duì)每一個(gè)觸點(diǎn)的環(huán)節(jié)都有明確的判斷和改變。

我們現(xiàn)在做了一個(gè)事情，希望對(duì)線下門店和線上有交互全過程評(píng)價(jià)體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什么要上天貓？因?yàn)樘熵堄懈鞣N分析和評(píng)價(jià)，讓我們更懂得如何進(jìn)行數(shù)據(jù)化運(yùn)營。

反過頭來看線下，并沒有這些工具手段?，F(xiàn)在消費(fèi)者在購買過程中，我們自己架設(shè)CEM工具平臺(tái)，通過打通支付和電子會(huì)員卡，用戶買單后立刻平臺(tái)立即就可以進(jìn)行評(píng)價(jià)，和在天貓一樣。

這個(gè)評(píng)價(jià)體系有什么作用？不到一年時(shí)間，我們已經(jīng)收集了全網(wǎng)顧客聲音2000萬條，從900萬條中挖掘了14.5萬個(gè)問題。為此，我們做了7個(gè)用戶體驗(yàn)的整治專項(xiàng)，包括10個(gè)單品的口味優(yōu)化，15個(gè)單品的包裝調(diào)整。在10個(gè)單品的口味優(yōu)化里，改完之后有80%的單品銷售產(chǎn)生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數(shù)據(jù)就達(dá)到3000萬元。

2018年，我們準(zhǔn)備在公司大規(guī)模應(yīng)用這套系統(tǒng)，其實(shí)總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然后用定量分析做評(píng)價(jià)和改善要求，之后反過頭來測試，這給我?guī)砹司薮蟮膬r(jià)值。

主編點(diǎn)評(píng)：

電商和實(shí)體零售互掐多年，但最終發(fā)現(xiàn)無論是線上電商還是線下門店，單一的渠道正在成為死穴，從這一點(diǎn)來看，“新零售”概念的核心是渠道整合。

像小米這樣的手機(jī)廠商在狂飆突進(jìn)多年之后猛然發(fā)現(xiàn)，由于對(duì)線下渠道不夠重視，逐漸面臨增長瓶頸。純線下零售企業(yè)面臨的困境可能更嚴(yán)重，比如沃爾瑪?shù)?，由于長期不在線上投入精力，企業(yè)經(jīng)營正在面臨線下流量縮減成本卻逐漸提高的問題，恰恰如此，去年沃爾瑪在全球關(guān)閉了269家門店。

“新零售”的本質(zhì)其實(shí)是線上線下的跨界、效率的提升、覆蓋面的擴(kuò)大。良品鋪?zhàn)幼鳛橐患伊闶称髽I(yè)，直接整合門店、電商、第三方平臺(tái)和移動(dòng)端以及社交電商這五大渠道，這種做法可以說適應(yīng)了多個(gè)消費(fèi)場景。