“時代扔掉你的時候，連一聲再見都不會跟你說。”這句前段時間刷爆朋友圈的“金句”用在“鞋王”達芙妮身上再適合不過。

三年關(guān)店3000家 五年市值縮水160億

2017年第四季度季度達芙妮集團關(guān)店328家，全年凈關(guān)閉1009家店，平均每天2.7家，加上在此之前的2015和2016年，達芙妮三年內(nèi)一共關(guān)了近3000家店鋪。

2013年時達芙妮的市值超過了170億，五年過去后，市值跌至8億左右。

最輝煌的的時候，達芙妮一共有2萬家銷售點；內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達芙妮旗下的工廠；連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌...

曾經(jīng)，達芙妮和百麗曾經(jīng)占據(jù)中國女鞋市場的半壁江山，如今百麗賤賣，達芙妮敗落軌跡也與百麗相似。

10年開店6000家，曾是鞋界“豐田”

1995年11月3日，達芙妮在香港主板上市。

與競爭對手百麗不同，達芙妮定位于大眾流行的平價策略，走的是街邊店模式。這種模式一度為達芙妮帶來超高速的增長。達芙妮總店鋪數(shù)由2003年的739家店鋪發(fā)展到2013年6702家，短短十年間門店增長了9倍之多。

2012年，達芙妮門店數(shù)量更是達到峰值，共有各種品牌店鋪6881間。在2009年至2012年四年間，達芙妮幾乎以每年開出上千家的速度瘋長。

在當時，幾乎任何一家百貨商場，都有達芙妮的門店。當年鞋界有一句話：百麗是女鞋業(yè)的“奔馳”，達芙妮是女鞋的“寶馬”！

2015年開始，達芙妮開始遭遇關(guān)店潮。當年，達芙妮核心品牌業(yè)務(wù)銷售點數(shù)目凈減少805個。截至2015年12月31日，達芙妮核心品牌業(yè)務(wù)銷售點為5597個。

2016年全年，達芙妮核心品牌業(yè)務(wù)同店銷售率減少11.7%，銷售點數(shù)目凈減少999個，包括189家加盟店和810家直營店。

截至2017年12月31日，達芙妮核心品牌業(yè)務(wù)銷售點為3589個。

兵敗如山倒，達芙妮如此快速地沉淪，到底錯在哪？

“鞋王”癥結(jié)何在？

1、瘋狂關(guān)店押注電商，動作緩慢錯失風口

達芙妮從2006年開始進軍電商，那時電商還是一個遙遠而陌生的詞匯，實體店還是主要陣地，所以達芙妮線上的電商銷售渠道并未帶來多少收益。

達芙妮線上銷售的品牌價格多在100-200元區(qū)間，相對低廉的價格正好是淘寶線上賣家們的爭奪點。同時，一些依靠社交軟件崛起的“網(wǎng)紅”也開始進軍服裝和女鞋，他們比達芙妮更懂得如何迎合年輕人的喜好。

2、copy、打折成慣性，品牌商淪為批發(fā)商

“漂亮不打折，美麗100分”是達芙妮的slogan，漂亮不打折，但達芙妮的鞋子總在打折。

COPY歐美大牌，是國內(nèi)女鞋行業(yè)一大詬病，達芙妮也不例外。這幾年來，達芙妮款式陳舊而老氣，沒有什么特色，成為一個痛點。而達芙妮早期發(fā)展著力點在于簡單粗暴的渠道擴張，產(chǎn)品無法完成迭代更新。

對于如今的達芙妮，大多數(shù)女性都表示其款式比較老舊，不夠創(chuàng)新，性價比也不高。有部分女性表示現(xiàn)在穿的很多款式女鞋都是海外代購回來的，而且價格和國內(nèi)品牌女鞋相差不大，但是款式夠新潮，穿上也很舒適。

中國鞋企，路在何方？

達芙妮的困境并非孤例。2017年，鞋王百麗黯然退市。而其他國產(chǎn)女鞋品牌星期六、千百度、奧康等業(yè)績都均在近年遭受了業(yè)績下滑。中泰證券的一份研究報告中指出，隨著消費渠道從百貨專柜轉(zhuǎn)出，從2012年左右起，幾大傳統(tǒng)女鞋企業(yè)紛紛開始“關(guān)店潮”。

圖片來源：贏商網(wǎng)

從渠道看，目前國內(nèi)本土鞋業(yè)處于渠道過剩的狀態(tài)，之前企業(yè)都是開實體店，向末端群體滲透。但在店鋪過多之后成本增加銷量反而不漲；互聯(lián)網(wǎng)、微商等新渠道的崛起也在搶占消費者。

另外，本土鞋業(yè)在訂貨模式上也存在問題：企業(yè)一般都是先訂貨，然后廠家定期生產(chǎn)，之后商品上市，這就容易造成品牌和消費結(jié)構(gòu)老化。

有業(yè)內(nèi)人士分析，中國鞋企目前普遍存在三大困惑：

1、品牌自身的定位跟不上消費人群的消費升級需求。早起發(fā)展著力點在于簡單粗暴的去到擴張，產(chǎn)品無法完成迭代更新；

2、互聯(lián)網(wǎng)和海淘的沖擊，本土鞋企很難建立自己的壁壘；

3、人才培養(yǎng)梯隊沒有升級，缺乏深耕去到的運營人才。

傳統(tǒng)鞋企的運營模式也已經(jīng)落后，必須尋找出路，抓住轉(zhuǎn)型機遇。

第一，互聯(lián)網(wǎng)工具?；ヂ?lián)網(wǎng)是一次基因再造，改造我們所有跟消費者的關(guān)系，改造我們的生產(chǎn)線，改造我們幾乎所有的能力。

第二，工匠精神。如果你只具有互聯(lián)網(wǎng)的能力，只用互聯(lián)網(wǎng)改造的企業(yè)的話，其實只是完成了改造的一段，對于制造業(yè)來講，制造一雙皮鞋，我為什么穿這雙皮鞋？不是因為營銷做的好。是因為我穿這雙皮鞋很舒服，這才是商業(yè)的本質(zhì)。

第三，創(chuàng)新能力。要積木式創(chuàng)新，開放我們的創(chuàng)新平臺，成為全球產(chǎn)業(yè)變革中的一部分。

傳統(tǒng)實體應(yīng)該定位好自己的方向，有完整的服務(wù)體系，數(shù)據(jù)管理體系，精準的營銷對象，做好店鋪的合理營銷手段。如果只是僅僅靠單一的傳統(tǒng)營銷，乏味的模式，最終是要被人家干掉。