如果問王興喜歡什么歌，他會條件反射地反問：“你指聽的歌，還是唱的歌?”

——這顯然是理科男特有的邏輯思維方式。

王興喜歡什么電影呢?

答案居然不是《星際穿越》，而是《教父》和《七武士》。

如果將王興領(lǐng)導下的美團發(fā)展歷程看作一場宏大戰(zhàn)爭，其中確實充斥著無數(shù)場關(guān)鍵戰(zhàn)役——這里充滿現(xiàn)實世界的人性觀察與成敗擊退。

從2010年創(chuàng)立美團開始，王興以他精密如電腦的頭腦“連續(xù)做出最正確的選擇”，經(jīng)歷“千團大戰(zhàn)”與對手進行過刺刀見血的拼殺;隨后團購亦成為“傳統(tǒng)行業(yè)”。王興將視線鎖定在源于團購，又獨立于團購形態(tài)的電商垂直化領(lǐng)域，用自己的方式繼續(xù)撬動傳統(tǒng)企業(yè)的改變，也在競爭更激烈的一個個新戰(zhàn)場左突右擋。

于是王興的故事里面，有了貓眼電影交易額占據(jù)整個中國電影票房約20%的市場份額，占整個在線票務(wù)銷售平臺總出票量超過60%的漂亮數(shù)據(jù);有了美團酒店成為最大酒店團購平臺、第二大酒店在線分銷平臺的市場地位;也有了外賣業(yè)務(wù)在2014年底日單量突破150萬單，市場份額超55%的不俗成績……而美團這個原本僅有十余人的團隊，四年之后則成長為如今人數(shù)過萬、年交易額達到460億元，占據(jù)行業(yè)市場60%以上份額的龐然大物。

這樣驚人的增長速度，騰訊有過，四年時間用戶破億，占據(jù)行業(yè)53%市場份額;阿里巴巴有過，淘寶在誕生第4年的交易額達到433億元，市場份額超過60%;百度也有過……如今，這些公司都成長為互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

亂世名將，百戰(zhàn)成王。但這會是王興的未來嗎?

種子已經(jīng)埋下

王興頂著他標志性的短圓寸頭，戴著圓框眼鏡，走進美團位于北京望京總部的辦公室。

想與孩子搭話，最好帶上糖果;要引起王興的注意，你則需要一款電子產(chǎn)品。王興一眼看到記者隨身攜帶的kindle，伸手把玩，頭也不抬：“這是個好東西，能改變傳統(tǒng)書籍購買和閱讀習慣。”

是的，這位美團CEO不想過多與記者討論美團剛完成新一輪總額7億美元的融資——借助這筆生活服務(wù)電商領(lǐng)域有史以來金額最大的融資，美團的估值達到70億美元，成為目前中國O2O領(lǐng)域估值最高的公司;他對傳統(tǒng)問題的討論也興趣缺缺，很快就心不在焉;但是要說起可穿戴設(shè)備、智能家居或是外太空，他就不由自主地眉飛色舞、語速飛快。

所以說，王興更像一個互聯(lián)網(wǎng)極客，從長相，到行事風格。

在過去的10年中，王興被扣上一頂褒貶不明的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”的帽子。他帶來了中國版Facebook和Twitter——校內(nèi)網(wǎng)與飯否，這兩者其實是極客王興對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新事物的直接反應(yīng)與試驗田。他沉迷于0與1構(gòu)成的虛擬世界，細摳產(chǎn)品的每一個像素。但興趣產(chǎn)品落腳于真實世界終遭遇挫折，如今校內(nèi)網(wǎng)已歸屬他人，飯否一度被關(guān)閉。

只是種子已經(jīng)埋下。SNS社交網(wǎng)站深刻地影響了民眾上網(wǎng)習慣。對王興本人而言，他一直相信互聯(lián)網(wǎng)能改變一切，科技是第一生產(chǎn)力，只是需要找到一個發(fā)力的角度。

終于，團購這個堪稱“完美”的模式出現(xiàn)了。

團購網(wǎng)站幫助商家推出低折扣商品，消費者如果看中團購內(nèi)容，就下訂單付款，馬上手機會收到團購網(wǎng)站發(fā)送的唯一密碼。消費者拿著這個密碼在指定時間范圍到店家處直接消費。在這個鏈條中，消費者不用承擔什么風險，體驗成本降低;商家也能夠精準投放宣傳;而團購網(wǎng)站更沒有物流成本，盈利主要靠成交費的差價和銷售抽成，可謂徹底沖擊了傳統(tǒng)買賣模式。更重要的是，團購模式是互聯(lián)網(wǎng)極少見的預(yù)付費、能立即見到現(xiàn)金流的商業(yè)模式。2010年美團成立前后，各路競爭對手裹挾著各路資本一哄而上，從百團大戰(zhàn)打到千團大戰(zhàn)。

5年時間，團購行業(yè)經(jīng)歷幾次洗牌，幸存者寥寥無幾，美團卻殺出一條血路。公司總部的會議室習慣于用城市來命名，從最初僅有北京、上海等幾個城市名牌，到如今已有200多個會議室，還有另外800個城市名牌“無地可掛”。

5年時間，也果真如王興堅信的那樣，互聯(lián)網(wǎng)勢不可擋地改變了一切。比如零售業(yè)，信息的不對稱性格局被打破，同質(zhì)化的強調(diào)功能性的產(chǎn)品走向沒落，擁有一流用戶體驗的產(chǎn)品脫穎而出;比如餐飲業(yè)，用戶點評的力量被放大，餐館各個環(huán)節(jié)運營效率優(yōu)化……這股潮流，所有人都是親歷者，美團和王興，是順勢而動者，更是推波助瀾者。

論一個CEO怎樣“連續(xù)做出最正確的選擇”

資本對某種商業(yè)模式的青睞，其實是柄雙刃劍。

一方面能佐證該模式前景廣闊，一方面又注定了這個市場上的拼殺一開始就來勢洶洶。團購的發(fā)展之路就是最好案例。2010年1月滿座網(wǎng)上線，3月4日美團網(wǎng)正式上線，3月15日窩窩團上線，3月18日拉手網(wǎng)上線，6月份糯米網(wǎng)上線，而早在2003年4月成立的大眾點評也于當年6月份從點評類媒體轉(zhuǎn)型進入團購市場……背后都依靠著大大小小、或早或晚進入的資本力量，團購網(wǎng)站幾乎成為燒錢的代名詞。

鋪天蓋地的廣告戰(zhàn)首先打響。舉目各大城市的公交、電梯間，皆是戰(zhàn)場，甚至在美團網(wǎng)上海辦公室電梯口，別家團購網(wǎng)站的廣告輪著放。

——王興按兵不動。

你們是不是沒錢了?融到錢也不打廣告，是不是公司虧得太厲害了?這是王興當時遇到最多的追問。

的確，錢是個問題。拉手網(wǎng)和大眾點評等對手早已獲得3輪融資，坐擁數(shù)億美元資金，美團僅有來自紅杉資本的1200萬美元，但王興思考的關(guān)鍵是，線下狂砸廣告真的靠譜嗎?

用戶在線下廣告中得知了團購模式，仍需要在網(wǎng)上進行搜索。導流網(wǎng)絡(luò)流量這種技術(shù)活，正是王興團隊擅長的。結(jié)果美團的錢花在哪里呢?美團購買了“團購”等關(guān)鍵詞，并與hao123、團800等導航頁進行合作，只要消費者在線搜索團購，出現(xiàn)在最顯眼位置的必然是美團首頁。相比傳說一年線下廣告投入過億元的拉手網(wǎng)們，投入最少的美團，反而用守住網(wǎng)絡(luò)入口的方式截留了消費者。

扣準槍的扳機，顯然比找準那把槍重要。

如果說廣告競賽只是團購網(wǎng)站燒錢的初級階段，那么線下市場份額的占領(lǐng)，則成為團購網(wǎng)站瘋狂搶奪的核心所在。

和做高毛利生意、抽成可達到40%的美國團購網(wǎng)站Groupon不同，中國式團購每次交易只從商家抽成5%~10%。為了提高毛利和迅速聚集人氣，很多團購一度把重心偏向?qū)嵨锷唐穲F購。

王興很清楚，在實物商品團購上，已經(jīng)有了淘寶這個龐然大物，美團不可能建立起自己的核心競爭力。所以美團網(wǎng)仍堅持以提供低毛利的本地生活服務(wù)為戰(zhàn)略重心。

為了搶到優(yōu)秀單子和商家，團購網(wǎng)站不惜祭出“包銷”戰(zhàn)術(shù)——網(wǎng)站提前預(yù)付一筆款給商家，讓商家把優(yōu)惠單子放在自己網(wǎng)上銷售，以壟斷優(yōu)秀貨源和商家。無數(shù)團購網(wǎng)站趨之若鶩。

王興要求：美團暫不得參與。

實際上，如果沒有精準的數(shù)據(jù)分析和預(yù)判能力，包銷模式風險極大。很多團購網(wǎng)站為了拿到單子，都沒有明確簽署假若賣不完如何自保的條款。這樣很可能出現(xiàn)支付了1000萬元給商家，卻只賣了500萬元，那剩下的500萬元虧損只能自己消化。直到2011年8月，王興完成對包銷模式風險的評估，才開始推行此模式。

同是這一年，除了打廣告，資本助力下的瘋狂兼并和高薪挖角繼續(xù)造就了團購行業(yè)“大躍進”繁榮景象。窩窩團連續(xù)收購了 數(shù)十家地方性團購網(wǎng)站。拉手網(wǎng)高調(diào)提交了IPO文件，計劃于11月在美掛牌(后因故推遲)。

同是這一年，中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心出具了一份團購報告，稱團購行業(yè)2011年市場規(guī)模漲了一倍，但市場推廣費用漲了十倍，投資漲了十倍，人員規(guī)模漲了十倍，成本漲了十倍。

——市場泡沫，總有被刺穿的時刻。

王的戰(zhàn)爭

冬天很快就來了。

2011年7月，是團購市場的分水嶺。牛哄哄的資本市場驟然跌進冰川時代，團購從資本的寵兒淪為棄兒。曾經(jīng)一度擁有5000多員工的對手們陸續(xù)開始裁員，人數(shù)直降一半。靠包銷支撐起的市場規(guī)模，由于資金跟不上，銷售額急劇下降。團購網(wǎng)站拖欠員工工資，甚至倒閉的消息不斷出現(xiàn)。

對手們終于出現(xiàn)了破綻，美團卻未動搖根基。一退一進，差距就拉開了。到11月，美團網(wǎng)業(yè)績比上月增長40%，成為行業(yè)第一。

團購網(wǎng)站洗牌慘烈，源于大多數(shù)人選擇了通過資本力量先圈地，再回頭深耕經(jīng)營客戶。只是，一般這樣想的，到最后也不會回頭深耕。而美團的崛起，不僅在于王興的“有所不為”，王興更多的“有所為”，用他的話來說，“團購的本質(zhì)在于服務(wù)。價格只是一時的，消費者最終需求還是回歸到服務(wù)上。”

在同行激戰(zhàn)正酣時，王興干了什么呢?他沒有忘記改進IT系統(tǒng)以驅(qū)動美團的發(fā)展。當時很多團購公司的員工，一個月里有好幾天都在用計算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，而美團開發(fā)的業(yè)績計算軟件已經(jīng)可以輸入金額直接得出提成收入。

更重要的是，美團開發(fā)了上單流程、商家數(shù)據(jù)中心、自動結(jié)款等系統(tǒng)，幫助商戶和消費者提升服務(wù)體驗。

王興的大招還不止這一個。比如美團推出的“過期退款”政策，便是動搖了行業(yè)的“潛規(guī)則”。顧客在團購時通常是預(yù)先線上支付，商家活動通常有一定時效性，顧客在有效期內(nèi)沒有消費則宣告交易作廢。這筆滯納的資金不會退還給消費者，而是歸于平臺所有，很多中小團購公司正是依靠這些過期訂單帶來的資金沉淀進行運轉(zhuǎn)。美團的釜底抽薪斷了這條財路，卻贏得了消費者，并迅速成為行業(yè)標配。

通過一次次“清洗”，2013年底，仍正常運營的團購網(wǎng)站僅有213家。團購已經(jīng)從原來商家為打廣告的非常態(tài)化“秒殺”手段變成了清倉、促銷和找新客的常態(tài)做法。美團在2012年交易額率先超過50億元后，一路攀升至2014年的460億元。

一如王興的判斷，團購其實是一個“雙向市場”，一邊是商家一邊是消費者。團購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費者也不是買美團的東西，是通過美團買商家的產(chǎn)品。雙向市場的重要特征是，一邊越多，另一邊效果就越好。

如今的美團，進入了“雙向市場”的正循環(huán)。從某種意義上來說，美團似乎已經(jīng)不再是一個單純的團購平臺，可以被看作一個信息的入口：用戶想要吃飯，先拿出美團查一查餐館的裝修情況、菜單以及口碑評價，然后才是用美團完成交易。這背后的價值或許已不是幾百億元的年交易額能完全體現(xiàn)承載。

美團，就此可以穩(wěn)坐“風口”了嗎?

貓眼看“危·機”

美團2014年年會主題是“危·機”。

回望年初，團購市場發(fā)生兩件大事：百度全資收購糯米網(wǎng)，正式進軍團購行業(yè);騰訊完成對大眾點評的戰(zhàn)略投資，占股20%，由此大眾點評接入微信和QQ入口。這意味著，美團的對手從曾經(jīng)的團購同行變?yōu)榱税俣?、騰訊等重量級對手。

王興在年會中直指公司當下所面臨的環(huán)境：機會來自一個數(shù)萬億元規(guī)模的O2O市場;危險不只是巨頭的加入，還有潛藏在水下的未知。“沖擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時間越來越短。”

王興是清醒的。4年時間的發(fā)展讓團購已成為平常事物。平常，代表它已經(jīng)不夠“新”了，在更新?lián)Q代迅猛的互聯(lián)網(wǎng)中，這意味著不變隨時會被更新的模式所淘汰;且團購模式也有一定局限——其確實是迅速聚集商戶、用戶的利器，但撬動的一直是價格敏感型用戶，轉(zhuǎn)化困難且黏性低。做大團購之后，怎樣提升用戶黏性，怎樣切入更可持續(xù)發(fā)展的道路成為了王興必須考慮的問題。

在王興構(gòu)思中，美團將被打造為一個“T”字。團購業(yè)務(wù)為其中最重要的“橫”向基礎(chǔ)平臺，同時在垂直領(lǐng)域加強“豎”的部分——有別于以往“廣撒網(wǎng)”的服務(wù)模式，選擇專注某一區(qū)域，將用戶進行細分，再根據(jù)目標客戶的需求提供更專業(yè)的服務(wù);多個“豎”單點打透之后，再“并聯(lián)會師”。

其中的試點，就如貓眼電影。

至于為何選擇了電影行業(yè)作為突破口，不是源于直覺，這明顯有悖一個理科男的邏輯。王興每天都守在后臺數(shù)據(jù)庫前，隨時監(jiān)測用戶流量趨勢以及每天點擊率最高的團購板塊。他發(fā)現(xiàn)最受消費者歡迎的板塊是電影和飲食，這兩項業(yè)務(wù)占據(jù)了美團一半以上的流量數(shù)據(jù)和營收金額。

何況，中國電影市場每年30%的增長速度決定了市場消費頻次高，用戶基數(shù)大;同時售票、排片系統(tǒng)IT程度較高，和O2O電商模式結(jié)合更為緊密;加上美團自誕生不久就開始運營電影票團購，有固定客戶和資源。將電影當作美團垂直化試水，再合適不過。

但貓眼電影要提供怎樣的服務(wù)，才叫“打透”市場，才夠“垂直化”?

負責這一項目的是王興的老部下徐梧。“我們當即決定把貓眼電影分為兩個業(yè)務(wù)。一部分提供影訊、電影資料和評價體系等信息服務(wù);一部分負責日常售賣以及團購等特殊促銷活動。”

信息和服務(wù)的結(jié)合如同“媒體+電商”，讓消費者提前得知自己想看的電影水準如何，是否值得觀看。

比如，在電影評分方面，貓眼用戶和豆瓣電影用戶有非常明顯的區(qū)別，豆瓣的用戶是資深影迷、文藝青年，而貓眼面向大眾電影消費者。比如《小時代》這個在商業(yè)上極其成功的片子，票房接近5億元，豆瓣評分只有兩三分，在貓眼上是7.4分。但王興和徐梧相信，未來會有越來越多的大眾電影消費者走進電影院。

在線售票，貓眼抓住了兩個痛點。一是 “在線選位”，二是足夠多的出票機，足夠穩(wěn)定的出票系統(tǒng)，算是徹底解決了“懶人”們不用排隊買票搶位的需求。

寧浩新片《心花路放》發(fā)布會上，貓眼傳出捷報。王興宣布：“貓眼電影在短短十多天預(yù)售中，創(chuàng)造了1億元預(yù)售票房。”

因貓眼能為消費者提供完整的觀影服務(wù)，從查詢到選座到交易到評分到交流，同時貓眼作為國內(nèi)最大的在線售票平臺的能力也被片方看中，邀其成為獨家網(wǎng)絡(luò)售票渠道。

在影片上映半個月前，貓眼電影把《心花路放》的資料發(fā)布在官網(wǎng)上，以預(yù)告片和花絮的方式讓影迷提前欣賞其中精彩片段，頁面點擊量達到數(shù)千萬人次。從某種意義上講，這些點擊量代表著有數(shù)千萬個潛在觀影者，這遠比片方在線下投一個廣告來得精準。

貓眼隨即開通預(yù)售功能，等于讓片方在影片上映之前就成功收回部分成本。更重要的是，預(yù)售帶來的數(shù)據(jù)，改變了以往片方只有到電影上映前幾個小時才知道上座率、票房反應(yīng)的傳統(tǒng)模式;那些精確到某個區(qū)域的發(fā)行銷售數(shù)據(jù)，能讓片方和院線及時調(diào)整在該區(qū)域的營銷策略和排片情況。從某種意義上來說，不僅在幫助片方做宣傳，也在幫助院線更科學地排片，實現(xiàn)利益最大化。

數(shù)據(jù)對王興來說，同樣重要。美團已積累了很多數(shù)據(jù)、用戶信息、評價，怎么把這些數(shù)據(jù)進一步整理運用好，或許貓眼的成功預(yù)示著某種方向。

《心花路放》最終的電影票房成績顯示：在影片10多億元票房中，貓眼電影貢獻了近5億元，幾乎占據(jù)半壁江山。

徐梧統(tǒng)計過，貓眼用戶和團購用戶重合度為20%到30%。用戶間實現(xiàn)互通，黏性增加，美團電影會不會成為電影行業(yè)一股新的力量?

在美團網(wǎng)年會上，王興說，美團的電影已經(jīng)占據(jù)了全國總票房的17%，截止到2014年底的賀歲檔，全國每三張電影票，就有一張是美團網(wǎng)賣出去的。

“要么牛逼，要么滾蛋”

在王興的T型戰(zhàn)略中，美團酒店是美團繼貓眼電影后在垂直化電商領(lǐng)域的又一次發(fā)力。

2012年，攜程、藝龍推出了酒店團購業(yè)務(wù)。當時負責移動業(yè)務(wù)的陳亮也注意到，移動端的用戶對酒店等旅游類新單的點擊比例很大。移動代表未來趨勢，這是王興的一個基本判斷，他決定讓陳亮組建一個酒店產(chǎn)品團隊。

跟美團之前切入的餐飲團購領(lǐng)域不同，酒店行業(yè)已經(jīng)存在著龐然大物般的在線電商平臺。“攜程、藝龍都是干了十幾年，他們1999年成立，市值都很大，我們那時候還很小。”陳亮說。

王興決定另辟蹊徑，開拓新的藍海。他發(fā)現(xiàn)，攜程、藝龍盡管推出了團購，卻是針對商旅需求的產(chǎn)品，而“年輕人自己掏錢”的市場是一個可以挖掘的巨大市場。“我們關(guān)注到了之前行業(yè)完全忽視掉的一群商人和消費者，他們不是高端的商務(wù)用戶，但他們有非常切實的住宿需求。”陳亮說。

針對個人消費的經(jīng)濟型酒店，便成了美團在酒店領(lǐng)域的切入點。這個人群也與移動端使用人群重度重合。

另一方面，由于攜程、藝龍等服務(wù)商都是以預(yù)訂為主，用戶可能隨時取消，這會導致酒店無法確定真實的入住情況，“現(xiàn)在看賣出去50間，但晚上到6點到底有多少人會來，心里沒底”;而美團是預(yù)付款模式，整體上把一些不靠譜的需求過濾掉了，因此美團的入住率是酒店行業(yè)最高的，達到80%，這會有效提升商戶的運營效率。

很快，美團酒店就在巨人的身影下迅速成長起來。2014年美團酒店交易額達到55億元，間夜量(酒店在某個時間段內(nèi)，房間出租率的計算單位)達到4500萬，僅次于攜程網(wǎng)，成為國內(nèi)第二大酒店分銷平臺。此外，美團酒店交易額有超過80%交易額來自移動端，是全國最大的移動訂房平臺。

接下來，美團外賣成為王興拓展的第三個新興垂直領(lǐng)域，也是增加美團對消費者和商家黏性的關(guān)鍵嘗試。

在王興看來，外賣能和團購進行完美互補：團購針對出門消費的顧客，外賣則針對宅男宅女;團購滿足顧客省錢的需求，外賣則滿足顧客便利的需求;團購解決了商家短期營銷需求，外賣則解決商家長期銷售需求。兩者的組合能讓美團在O2O餐飲鏈上更為完整。

2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人舉著碩大的牌子派發(fā)傳單，告訴匆匆而過的學子們：美團外賣來了。

校園市場是美團發(fā)力的第一站。通常一個城市的大學都集中在一個區(qū)域，人群和訂單量相對集中，讓美團在配送上節(jié)省出大量時間和精力。另外相對白領(lǐng)群體每天只消費一頓飯，一周最多只有5頓的外賣量而言，校園用戶食宿都在學校，每周很可能達到14頓外賣量，顯然比前者更具價值。

當然，對于王興來說，真正的價值仍要落腳在互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)外賣商家銷售模式的改變。

改變源于對商家痛點的察覺。眾所周知，食材的采購和存放一直是餐館最大的問題。由于客人的不確定，導致餐館在購買菜品時具有極大的隨機性。而隨著客人的點餐很容易出現(xiàn)部分菜品迅速售罄，部分菜品滯銷的情況。

美團外賣根據(jù)消費者在線預(yù)訂等情況，進行前期數(shù)據(jù)的采集與分析，幫助商家提前預(yù)判菜品的銷售情況，從而讓餐廳的管理采購鏈條更合理。

在傳統(tǒng)點餐模式中，商家所遇到的最大問題來自電話漏接或占線而錯失訂單。在接到外賣訂單后，商家還得手抄記下客戶備注、送貨地址，極其麻煩。

“互聯(lián)網(wǎng)將會徹底改變這種落后。”美團所推出的互聯(lián)網(wǎng)接單軟件，將所有人工環(huán)節(jié)都由系統(tǒng)代勞。王興很清楚，這套餐飲管理系統(tǒng)是中小商家急需的，一旦滲透到其日常運營管理中，將具有不可替代的黏性。

但另一方面，在線外賣市場，是個競爭更劇烈的市場。餓了么主要發(fā)力更重視服務(wù)和體驗的白領(lǐng)市場，點我吧從物流環(huán)節(jié)入手，還能在送餐之外配送商超的小貨品;各種小型外賣O2O公司有的推出“廚房店”的概念，有的專做火鍋外賣……各外賣平臺間的競爭，從肢體沖突到挾資本搶占布局，屢見不鮮。

這背后爭奪的，除了大家都能看到的高頻度的黏性消費，更可能是未來本地生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)的某個入口。對美團而言，還是能否將團購業(yè)務(wù)中餐飲領(lǐng)域的資源(B端商戶)導入到在線外賣、創(chuàng)造更大價值的轉(zhuǎn)化關(guān)鍵。

即使美團外賣上線一年時間里，日訂單已突破150萬單，王興仍然不能松一口氣。

作為美團的“最強大腦”，王興面前的臺式機總開著二十幾個瀏覽器窗口，筆記本電腦開著中國地圖。要建立起與用戶和商家的強關(guān)系，美團已經(jīng)找到了很多垂直的“豎”：團購、酒店旅游、電影、外賣……每個單點都對應(yīng)一個廣闊的產(chǎn)業(yè)，擁有無限可能。但要各個擊破，實現(xiàn)并聯(lián)，之后全面切入O2O本地生活服務(wù)這個更為廣袤的市場，并不是一件容易的事。

美團還在路上，似乎初具了巨頭相。對于正在發(fā)生的、未來將要發(fā)生的更多硬戰(zhàn)，王興的回答有理科男式的簡潔，也有戰(zhàn)士般的冷酷——“要么牛逼，要么滾蛋”。

這句標語被貼在美團網(wǎng)墻上，隨處可見。