19歲開始扛包、搬磚，20歲的他是個不起眼的啤酒代理商，39歲卻一舉開出570家分店，年賺367億，京東和騰訊搶著做生意，他叫張軒松，永輝超市的掌門人。

哪兒有勤奮，哪兒就有成功

1971年10月，張軒松出生于福建閩侯。小伙從小什么都好，就是學(xué)習(xí)不開竅，經(jīng)常語、數(shù)、英三科加起來不超過100分，而且連續(xù)6年保持不變。

1990年，19歲的張軒松徹底絕望了，一氣之下離開學(xué)校去福州闖蕩。別說，學(xué)習(xí)不行，做生意卻是塊料。剛開始扛包、搬磚，慢慢做啤酒代理批發(fā)，3年之后竟然賺到了人生第一個100萬。

那段時(shí)間，張軒松為了搞定更多的小賣店，喊出“送貨上門、服務(wù)到家”的口號，只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個小時(shí)內(nèi)到貨。

每次從早上5點(diǎn)，一直忙到后半夜2點(diǎn)，趕上雨季，張軒松寧自己淋雨，也要把雨披蓋在后面的啤酒箱上。

就這樣，張軒松從一個三級代理，發(fā)展為二級代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業(yè)務(wù)也從福州擴(kuò)大到了泉州、莆田等地。

窮則思變，變則通

搞了5年代理，張軒松也看明白了，“”超市才是零售業(yè)的落腳點(diǎn)。”

此后，他相繼走訪了華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，收銀臺龐大的人流量更加堅(jiān)定了張軒松的判斷。

于是，1995年12月，張軒松在福州鼓樓市中心創(chuàng)辦了永輝超市，不到100平，主營日用百貨。

別人賣3塊錢的毛巾，張軒松就賣2.3元，別人降價(jià)10%，他降價(jià)12%。看得見的實(shí)惠，讓張軒松的超市開得有聲有色。

然后，好日子沒有持續(xù)多久。1999年商超發(fā)生了翻天覆地的變化，福建首家大賣場新華都購物廣場亮相，緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州。

在不到一年的時(shí)間里，福州大賣場突破了10家。再不轉(zhuǎn)型，張軒松就會死路一條。

恰在那時(shí)，福建在全國率先治理餐桌污染，張軒松由此得到靈感，“傳統(tǒng)賣場主營服裝、日用品、家電，生鮮農(nóng)產(chǎn)品正是市場的空白。”

所以，張軒松決定把生鮮農(nóng)產(chǎn)品作為超市的主營方向，將生鮮區(qū)的經(jīng)營面積擴(kuò)大50%，同時(shí)配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設(shè)備。

而在超市的選址上，避開鬧市區(qū)、商業(yè)中心，選擇居民區(qū)和次干道的城鄉(xiāng)接合部。這樣一來，就可以避免與沃爾瑪、麥德龍等洋巨頭的正面交鋒。

2001年3月，張軒松開出第一家生鮮食品超市，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，不只新鮮，關(guān)鍵價(jià)格比農(nóng)貿(mào)市場還便宜10%。

怎么做到的?這主要得益于他堅(jiān)持生鮮自營和直采的策略。

張軒松有300多人的采購團(tuán)隊(duì)，常年駐守分布在全國的20余個農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地。采購船可以直接開到海上和捕魚船對接，現(xiàn)場挑貨，一來減少了產(chǎn)品中間流通的成本，二來保證食材的新鮮。

在福州的永輝店鋪，早上5點(diǎn)半就開門迎客，為的就是把新鮮的食材第一時(shí)間供給顧客。

而在農(nóng)產(chǎn)品的選擇上，張軒松直接向農(nóng)場下訂單、包銷到戶。 就拿香蕉來說，從源頭開始，采購員直接到農(nóng)田大規(guī)模采摘香蕉，再通過冷庫運(yùn)輸?shù)絺}庫，最后統(tǒng)一配送到各門店。

如此一來，永輝就形成了產(chǎn)、銷、供一體化的運(yùn)作機(jī)制，成本大大降低，自然價(jià)格上占有壓倒性優(yōu)勢。別人一做就虧損，永輝的毛利率卻達(dá)到16%，所以，最后大伙只能眼睜睜看著張軒松賺錢!

2010年，永輝超市登陸上交所，生鮮第一股就此誕生。

此后，張軒松大舉擴(kuò)張，南鄭北戰(zhàn)，成就西就。到了2015年，永輝全國門店數(shù)量超過360家，年收入接近500億。

一著輸，滿盤輸，一步贏，步步贏

成功是失敗之母，張軒松亦是如此。1996年，腰包鼓起來的張軒松也冒進(jìn)過。當(dāng)時(shí)他押寶啤酒業(yè)，想產(chǎn)、供、銷通吃。

沒想到，燕京、青島火速南下，打了張軒松一個措手不及，1998年東南亞金融危機(jī)更是給了他致命一擊，投入的資金全部套住，一下就損失了200多萬。

“要不是海外親戚鼎力相助，永輝超市就要拱手讓人了。”

經(jīng)歷此役，此后的張軒松步步小心。

2017年，巨頭們看上了生鮮復(fù)購率高、市場空間大的特點(diǎn)，野心勃勃爭搶生鮮電商市場，線上線下全面布局。

面對來勢洶洶的跨界戰(zhàn)爭，張軒松選擇了超市的混搭。2017年1月1日，永輝超市超級物種在福州廣場東北側(cè)開業(yè)，營業(yè)面積500平，內(nèi)有鮭魚工坊、波龍工坊等8大工坊。

什么是超級物種?就是超市+餐廳的混搭，可以實(shí)現(xiàn)購買生鮮、熟食、到直接就餐體驗(yàn)的一條龍服務(wù)。當(dāng)然啦，顧客不吃也可以，張軒松還提供了生鮮加工和外送到家兩個服務(wù)。

以最早推出的“鮭魚工坊”模式為例，依托超市本身的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，主打三文魚系列，湯、壽司、刺生、鍋一應(yīng)俱全，花不上200塊就能吃到產(chǎn)自大西洋海域的三文魚產(chǎn)品。

”超級物種”背后的高手正是投資女王徐新，事實(shí)上，早在2015年，主營3C類產(chǎn)品的劉強(qiáng)東就以43.1億戰(zhàn)略入股永輝超市。

此后，張軒松又一次成為資本的寵兒。2017年12月8日，騰訊42億入股“超級物種”。消息一出，永輝超市股價(jià)立馬飆升，市值超過930億。

而騰訊和永輝的聯(lián)手，從傳出到內(nèi)定，只用了4天時(shí)間。

為什么是永輝?

一是自身的強(qiáng)大。永輝超市3.2%的市場份額排在全國零售商的第5位，但從業(yè)務(wù)角度來看，高達(dá)47%的生鮮及加工業(yè)務(wù)，正是其堅(jiān)硬的行業(yè)壁壘。

比起深陷關(guān)店潮的同行，永輝超市的經(jīng)營業(yè)績更是閃閃發(fā)光。2017年上半年，永輝超市新開64家門店，營收增長20%，凈利潤更是大漲50%。而超級物種背靠永輝超市強(qiáng)大的供應(yīng)、冷鏈運(yùn)輸體系，實(shí)現(xiàn)了超市+餐飲的強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合。

二是張軒松有意。2017年10月，張軒松就曾透露過科技實(shí)力不足。這里不得不提一下阿里系的盒馬生鮮，同樣都是新零售，超級物種線上體系明顯落后，APP熱度不夠。

三是騰訊有需。高手競爭，差在毫厘之間。在此之前的一個月，阿里巴巴以224億港元入股高鑫零售，要知道，高鑫零售背后的有446家大賣場，可以快速賦能阿里旗下的盒馬鮮生。

張軒松的永輝超市在全國有549家門店，騰訊牽手永輝，自然是一條捷徑，相比于自建體系，絕對省時(shí)省事省錢。而騰訊的資金和技術(shù)支持。

這就是一見鐘情。

而今，盒馬鮮生門店數(shù)量達(dá)到20家，超級物種則有19家，雙方不相伯仲，未來誰主沉浮，大有看頭。

人員是第一生產(chǎn)力

零售業(yè)的根本是“人”。客戶多買一點(diǎn)或少買一點(diǎn)，超市一線員工起著決定性作用。但超市行業(yè)的大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，人員流動性大的要命。

張軒松曾專門做過一次調(diào)研，很多超市的蔬果都是擺放在門口顯眼的位置，為的是“色誘”顧客，但一線員工基本上就是隨便一扔，隨便一砸，個把小時(shí)過后，果蔬就變黑了。試想一下，顧客看到這樣的菜，還有心情買么?

但是，永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7000多萬的薪水，10%的利潤就沒了。

于是，張軒松琢磨出了“一線員工合伙人制”。品類、柜臺、部門達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成，“五五開、四六開，甚至三七開。”

而一旦與個人利益掛鉤，員工自然注意保鮮程序，在碼放時(shí)就會輕拿輕放，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬超過30%損耗率的情況下，為什么永輝只有4%至5%損耗率的原因。

除了一線員工的合伙人制，張軒松還推出專業(yè)買手股權(quán)激勵政策。

正因?yàn)槿绱?，買手們把收菜當(dāng)做自家的事情來做，并總結(jié)出一套收菜的規(guī)律，“四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜。”

“永輝能有今天的發(fā)展，只因?yàn)槲沂且晃恍疫\(yùn)兒。勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”這是張軒松的大實(shí)話。