企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么?很多人認(rèn)為是愿景、戰(zhàn)略、客戶(hù)、技術(shù)產(chǎn)品，甚至是情懷。

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題。也就是說(shuō)，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

在當(dāng)前的環(huán)境下，過(guò)去常用的一些激勵(lì)機(jī)制的效果已經(jīng)越來(lái)越差，比如銷(xiāo)售提成制。有關(guān)企業(yè)分錢(qián)的難題，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后，其實(shí)只有一個(gè)核心，即如何讓員工像老板一樣的努力工作?

那么，如何分錢(qián)才能夠起到最大化地員工激勵(lì)效果?

分錢(qián)的原點(diǎn)、原理與原則

是否有一種更具實(shí)踐意義的分錢(qián)總結(jié)，能夠讓企業(yè)家更容易理解和操作呢?基于我在華為的管理經(jīng)驗(yàn)和觀察，我從原點(diǎn)、原理與原則這3個(gè)層面對(duì)如何分錢(qián)，才能最大化地激勵(lì)員工進(jìn)行探討。

1.激勵(lì)的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機(jī)—動(dòng)力—動(dòng)作

首先，激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么?即動(dòng)機(jī)—動(dòng)力—動(dòng)作。

華為會(huì)針對(duì)不同的員工、不同的層級(jí)，從動(dòng)機(jī)的角度去設(shè)定一些基本的原則。比如，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要遵循“讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層員工有使命感”的原則，才可能會(huì)激發(fā)這3個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機(jī)。

華為有很多的海外機(jī)構(gòu)，其中有很多設(shè)立在艱苦的國(guó)家或地區(qū)。如何激勵(lì)員工前往艱苦地區(qū)工作呢?華為給在這些地區(qū)工作的員工提供“艱苦補(bǔ)貼”。在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補(bǔ)貼高達(dá)近200美元/天，最后導(dǎo)致基層的員工紛紛申請(qǐng)前往伊拉克工作，在伊拉克的員工都不愿意調(diào)動(dòng)到其他地方工作。

2.激勵(lì)的基本內(nèi)容：分錢(qián)=分權(quán)+分利+分名

中國(guó)人認(rèn)為，“天下熙熙，皆為利來(lái);天下攘攘，皆為利往”。基于此，我將華為分錢(qián)智慧簡(jiǎn)化為名、權(quán)、利3方面。華為的分錢(qián)，實(shí)際上指的是廣義的“分錢(qián)”，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

分權(quán)。華為分權(quán)激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、虛擬飽和配股、TUP期權(quán)激勵(lì)、各種專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)方案等。

分名。各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵(lì)，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專(zhuān)家的頭銜等。

所以，當(dāng)其他企業(yè)對(duì)標(biāo)華為的分錢(qián)機(jī)制時(shí)要清楚，這個(gè)分錢(qián)是廣義的，它包括對(duì)錢(qián)、對(duì)權(quán)、對(duì)榮譽(yù)的分配，這也是華為激勵(lì)最基本的內(nèi)容。

3.激勵(lì)的基本導(dǎo)向：從外在的激勵(lì)到內(nèi)在的自我激勵(lì)

激勵(lì)本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，產(chǎn)生高績(jī)效的行為，能夠做到無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)。為什么國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，墻上掛著高大上的愿景、使命和價(jià)值觀，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢?

主要的原因就是在落后激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向下，員工被迫一切向“錢(qián)”看。描繪企業(yè)未來(lái)藍(lán)圖時(shí)特別有理想情懷，但在實(shí)際落地的時(shí)候，尤其是在涉及到分錢(qián)的時(shí)候要么斤斤計(jì)較，要么用錢(qián)強(qiáng)刺激。這些都是不科學(xué)分錢(qián)方式的必然結(jié)果，它會(huì)扭曲企業(yè)和員工的價(jià)值觀。

如何做到精準(zhǔn)激勵(lì)

企業(yè)如何能夠矯枉而不過(guò)“正”，從而在現(xiàn)實(shí)中做到精準(zhǔn)激勵(lì)呢?我總結(jié)華為員工分錢(qián)的基本方法，并把它總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價(jià)值貢獻(xiàn)，以?shī)^斗者為本的多元化激勵(lì)機(jī)制?；谶@句話，我們可以從4個(gè)方面介紹華為分錢(qián)的一些基本方法：

1.“升官發(fā)財(cái)”不同步

在華為，升官、發(fā)財(cái)往往是分開(kāi)的。在很多公司，升官就等于發(fā)財(cái)，發(fā)財(cái)?shù)娜艘话阋采?。但在華為卻不一定，升官不一定發(fā)財(cái)，發(fā)財(cái)不一定升官。比如，你剛好被派到一個(gè)土壤肥沃的市場(chǎng)上去，這個(gè)地方原本就經(jīng)營(yíng)得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區(qū)，負(fù)責(zé)這方面業(yè)務(wù)的員工，因?yàn)槟軌驗(yàn)楣緞?chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)利益，所以還是能夠獲得比較多的獎(jiǎng)金。

但是，在成熟區(qū)域一般很難有什么大的作為，缺少實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個(gè)市場(chǎng)上很難得到提拔。如果在一些新的區(qū)域，一些被稱(chēng)為“鹽堿地”的市場(chǎng)，或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“糧倉(cāng)市場(chǎng)”，即便沒(méi)有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個(gè)口子，拿下一個(gè)山頭項(xiàng)目，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多獎(jiǎng)金。

這就是多年以來(lái)，華為中國(guó)區(qū)的干部提拔較慢，而海外地區(qū)的干部提拔較快的原因。

2.“肥瘦市場(chǎng)”價(jià)值法

華為的奮斗者工程就是基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的閉環(huán)來(lái)打造“以客戶(hù)為中心—不與客戶(hù)爭(zhēng)利;以?shī)^斗者為本—不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化。華為圍繞這個(gè)價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)價(jià)值良性循環(huán)。

第一，華為的價(jià)值評(píng)價(jià)。很多企業(yè)對(duì)人的評(píng)價(jià)都是老板或者直線領(lǐng)導(dǎo)拍板定，其實(shí)質(zhì)是憑印象或者憑關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)。在員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)中，如何保證評(píng)價(jià)的相對(duì)客觀公正性?

華為把對(duì)人和對(duì)事的評(píng)價(jià)，分別由AT團(tuán)隊(duì)和ST團(tuán)隊(duì)分開(kāi)操作。AT團(tuán)隊(duì)是來(lái)自于ST團(tuán)隊(duì)的核心成員，負(fù)責(zé)所有對(duì)人的評(píng)價(jià)與決策，包括調(diào)動(dòng)、晉升、薪酬調(diào)整、配股等。ST團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策操作。

這兩個(gè)決策機(jī)制不一樣，管人的AT團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制是從眾不從賢，民主集中制;而管事的ST團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制是從賢不從眾，首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。

這樣的安排我認(rèn)為是非?？茖W(xué)的，因?yàn)閷?duì)人的評(píng)價(jià)相對(duì)復(fù)雜，不容易把握，需要由集體決策。同時(shí)，也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派。華為現(xiàn)在還會(huì)對(duì)AT的會(huì)議進(jìn)行全程錄音，必要時(shí)可以進(jìn)行事后檢查，用以監(jiān)管、監(jiān)察是否有違規(guī)行為。

而業(yè)務(wù)的決策，華為主張首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)決策，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任結(jié)果，沒(méi)有退路，對(duì)事的決策關(guān)鍵是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，沒(méi)有那么復(fù)雜。華為的這套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，使得華為基于價(jià)值貢獻(xiàn)的多元化激勵(lì)機(jī)制得以有效運(yùn)行。

第二，華為的價(jià)值分配。華為的價(jià)值分配有兩個(gè)基本的機(jī)制，一個(gè)是獲取分享制，一個(gè)是評(píng)價(jià)分配制，這兩個(gè)機(jī)制在某種意義上也是互相對(duì)立，互相補(bǔ)充。

比如，針對(duì)成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，通過(guò)獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，遵照多勞多得的原則，以獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配：即業(yè)務(wù)部門(mén)為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益，或者暫時(shí)無(wú)法評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺(tái)部門(mén)等。

與獲取分享制相對(duì)的，是評(píng)價(jià)分配制。評(píng)價(jià)分配制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或者基線，比如對(duì)標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以后，確定出相對(duì)固定的一種分配機(jī)制，它與所創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益不直接關(guān)聯(lián)。其表現(xiàn)形式為崗位工資、定額獎(jiǎng)金、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)、補(bǔ)貼，或者干部晉升、榮譽(yù)評(píng)選、任職資格的認(rèn)定等。

有些企業(yè)非常喜歡采用提成制，以包代管，結(jié)果，肥沃的市場(chǎng)，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區(qū)域或者競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)則無(wú)人問(wèn)津。

此外，華為還把員工分為普通勞動(dòng)者、一般奮斗者和公司倡導(dǎo)的真正奮斗者，并從3個(gè)不同的激勵(lì)制度進(jìn)行有針對(duì)性的配額獎(jiǎng)勵(lì)。

3. 錢(qián)之外的多元化激勵(lì)

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，激勵(lì)員工的方法除了用錢(qián)還是用錢(qián)，最后就容易導(dǎo)向員工的斤斤計(jì)較，一切向錢(qián)看。而華為的激勵(lì)方式卻是非常靈活多變的，這個(gè)多元主要體現(xiàn)在如下5個(gè)方面：

第一，多重。包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金、艱苦補(bǔ)貼、離家補(bǔ)貼等。這就是說(shuō)，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu);

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度(TUP期權(quán))和不定期的。比如，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)就會(huì)根據(jù)其原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不定期的多次放發(fā);

第三，多種。激勵(lì)不僅對(duì)應(yīng)到金錢(qián)，還包括榮譽(yù)、晉升、職級(jí)以及一些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等，這些都屬于分配的內(nèi)容;

第四，多人。華為的分配或激勵(lì)方式會(huì)盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內(nèi)部有一個(gè)非常有名的榮譽(yù)獎(jiǎng)，叫“明日之星”。明日之星基本上會(huì)覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個(gè)人，營(yíng)造人人爭(zhēng)做英雄的氛圍;

第五，多場(chǎng)景。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，“老紅軍”(老員工)、“新四軍”(新員工)等。在不同的業(yè)務(wù)的場(chǎng)景之下，用不同的激勵(lì)方式來(lái)匹配，盡可能地做到精準(zhǔn)激勵(lì)。

華為通過(guò)這樣多元化的激勵(lì)，并根據(jù)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不斷進(jìn)行優(yōu)化和重新組合，通過(guò)這樣一套“組合拳”，最終實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵(lì)和持續(xù)激勵(lì)。

“分錢(qián)”的三種方式

華為的分錢(qián)是廣義的“分錢(qián)”，它包括利益激勵(lì)機(jī)制、權(quán)力激勵(lì)機(jī)制和榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制。

第一，利益激勵(lì)機(jī)制，即分利。它解決了員工工作有回報(bào)的問(wèn)題。分利的激勵(lì)機(jī)制又可以細(xì)分為：

1. 即時(shí)激勵(lì)。華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購(gòu)買(mǎi)商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券的發(fā)放，全權(quán)由主管決定，能夠形成對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)。

2. 短期激勵(lì)。短期激勵(lì)機(jī)制主要對(duì)應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個(gè)月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級(jí)表，它主要解決了員工基本報(bào)酬的問(wèn)題。

3. 專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)。專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)主要是針對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來(lái)設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問(wèn)題。

4. 中期激勵(lì)機(jī)制。是指獎(jiǎng)金的管理機(jī)制，它通過(guò)設(shè)定公司的獎(jiǎng)金池，然后根據(jù)部門(mén)績(jī)效分解到各部門(mén)的獎(jiǎng)金包，最后再分解到個(gè)人。大河有水小河才能滿(mǎn)，公司整體盈利，部門(mén)才有獎(jiǎng)金，確保了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)奮斗的動(dòng)力。

5. 股權(quán)激勵(lì)。華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制解決的主要是為誰(shuí)打工的問(wèn)題，奮斗者分享剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。

第二，權(quán)力激勵(lì)機(jī)制，即分權(quán)。通過(guò)權(quán)力的分配來(lái)激勵(lì)大家，解決了員工工作成效的問(wèn)題。

華為公司會(huì)設(shè)定很多的頭銜或者職權(quán)，還有明確的職位描述和評(píng)價(jià)機(jī)制。這里面最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，針對(duì)這些職權(quán)，華為公司會(huì)進(jìn)行充分授權(quán)。

華為的輪值CEO機(jī)制也是一種權(quán)力的分配，就是CEO的權(quán)力也會(huì)被分配給核心高管。還有各種首席專(zhuān)家，各個(gè)事業(yè)部總裁、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等，這些頭銜在華為都有實(shí)質(zhì)性的權(quán)力。

我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，它的老板非常擔(dān)心員工在職位提升之后會(huì)驕傲自滿(mǎn)，也會(huì)擔(dān)心他們會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，所以它的應(yīng)對(duì)之道就是不給大家升職的機(jī)會(huì)。這就造成了這家公司除了老板以外，最大的職務(wù)就是經(jīng)理。這家公司員工普遍反映工作沒(méi)有成效，也沒(méi)有成就感。甚至，在某些社交場(chǎng)合，員工盡量避免談工作和交換名片。

第三，榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，即分名。榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制是解決員工工作有意義的問(wèn)題，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向于員工內(nèi)在自我激勵(lì)。

華為設(shè)置了非常多主題突出的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，包括金牌獎(jiǎng)、藍(lán)血十杰、天道酬勤獎(jiǎng)、零起飛獎(jiǎng)、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎(jiǎng)等，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵(lì)。

藍(lán)血十杰獎(jiǎng)是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。旨在表彰那些為華為管理體系建設(shè)做出歷史性貢獻(xiàn)的個(gè)人。忘記歷史，就沒(méi)有未來(lái)，華為公司通過(guò)對(duì)“藍(lán)血十杰”榮譽(yù)的授予，讓更多的人銘記歷史，并在藍(lán)血十杰精神的感召下，努力建立一個(gè)嚴(yán)格、有序而又簡(jiǎn)單的管理體系，支撐華為公司“多打糧食”。

在華為公司內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個(gè)欄目，叫榮譽(yù)殿堂。在這里面，華為會(huì)把各類(lèi)獲獎(jiǎng)信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來(lái)，供大家隨時(shí)查閱和學(xué)習(xí)。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽(yù)殿堂之上，對(duì)他是一種持續(xù)激勵(lì)。

任正非本人也非常重視榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，很多榮譽(yù)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)牌和獎(jiǎng)杯都是他親自確定設(shè)計(jì)方案，并親自頒發(fā)的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任正非單獨(dú)合影的機(jī)會(huì)。其實(shí)，榮譽(yù)激勵(lì)并不需要公司投入很多成本，但它卻會(huì)為公司帶來(lái)很大的并且持續(xù)的激勵(lì)效果。

主編點(diǎn)評(píng)：

華為的分錢(qián)方法是這家企業(yè)成功多年的基石。其他企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革，具體的形式、結(jié)構(gòu)都不是特別困難的事情。比如，企業(yè)要搞股權(quán)激勵(lì)或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點(diǎn)在于，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或者是戰(zhàn)略模式，它必須能夠真正為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競(jìng)爭(zhēng)力的分配水平和分配機(jī)制，從而使我們的價(jià)值分配機(jī)制取得明顯的效果。