華為到了它的“而立之年”，任正非也73歲，陪著華為走過了三十年坎坷歲月。

在世人眼中，華為是一個神秘的存在，任正非為人低調(diào)，不喜歡面對公眾或媒體，也不允許公司高層接受媒體采訪。外界研究華為，更多的是通過任正非的那些文章：《華為的冬天》、《北國之春》、《我的父親母親》等等，或者從任正非在華為內(nèi)部的一些公開講話尋找蛛絲馬跡。

從1987年21000元創(chuàng)辦華為，到現(xiàn)在資產(chǎn)數(shù)千億的跨國公司;從國企離職員工，到擁有十幾萬名員工的企業(yè)總裁;從國內(nèi)到海外;從軍人到企業(yè)家，從不惑之年到年逾古稀。華為三十年風(fēng)雨路一直不變的是變，不斷自我變革深深刻入這30年發(fā)展歷程中。

在華為發(fā)展進(jìn)程的不同階段，任正非都有著他獨(dú)特的思考和見地，這背后，處處透著他深邃的思想和管理哲學(xué)。

唯物辯證法在早期華為的應(yīng)用

創(chuàng)辦華為早期，任正非對市場、管理、戰(zhàn)略都沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)就開干。彼時，他用得最多的是毛澤東的一些方針和策略?；蛟S偉大之人都有相似之處，正如毛澤東一步步披荊斬棘創(chuàng)建新中國一樣，任正非也是這樣帶領(lǐng)著華為一步步開疆拓土，建立起一個商業(yè)帝國。

1987~1998年，是華為的初創(chuàng)期，任正非企業(yè)管理思想的基礎(chǔ)可以說是毛澤東的唯物辯證法。

毛澤東在《矛盾論》中說“生命也是存在于物體和過程本身中的不斷地自行產(chǎn)生并自行解決的矛盾;這一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就來到。”這個矛盾運(yùn)動就是平衡與打破平衡的矛盾運(yùn)動。

“所謂平衡，就是矛盾的暫時的相對的統(tǒng)一。過了一年，就整個來說，這種平衡就被矛盾的斗爭所打破了，這種統(tǒng)一就變化了，平衡成為不平衡，統(tǒng)一成為不統(tǒng)一，又需要作第二年的平衡和統(tǒng)一。要采取積極平衡的方針，發(fā)揮人的主觀能動性，解決不平衡的問題。”

任正非在對《華為基本法》的講解中提到：“真實(shí)的世界永遠(yuǎn)都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不斷發(fā)展，華為公司正是在不斷解決矛盾的過程中前進(jìn)的。”他認(rèn)為：“企業(yè)成長的動力首先來自矛盾。”

華為的發(fā)展歷程體現(xiàn)了企業(yè)的每一個時期，每一個階段，都有許多矛盾，必須認(rèn)識到其中的主要矛盾，在主要矛盾中又要看到矛盾的主要方面。

1992年，華為內(nèi)部存在著：技術(shù)突破與擴(kuò)大銷售額之間的矛盾，經(jīng)營和管理的矛盾。而當(dāng)時的華為相對跨國大公司來說還是一個小企業(yè)，其生存和發(fā)展的壓力迫使前一種矛盾成為主要矛盾。而在技術(shù)與市場之間，任正非最終把技術(shù)突破放在首位。因?yàn)橹挥屑夹g(shù)進(jìn)步才能撬動跨國公司的價格空間，產(chǎn)生市場機(jī)會。

從1996年開始，華為的主要矛盾才從技術(shù)與市場的矛盾轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營與管理之間的矛盾。

事實(shí)上，華為1994年就已經(jīng)建立了“銷售人員獎勵分配方案”，1995年進(jìn)行企業(yè)文化大討論，并引進(jìn)管理咨詢，加強(qiáng)對內(nèi)建設(shè)。1996年開始起草《華為基本法》，基本法最主要的功能，是闡述華為存在的主要矛盾，解決了這個矛盾，會增強(qiáng)企業(yè)的生命力?！度A為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始實(shí)行。

任正非在1998年8月華為內(nèi)部講話《華為的紅旗到底能打多久》中說道：“將矛盾的對立關(guān)系，轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系。使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益 共同體，變矛盾為動力。”

他強(qiáng)調(diào)：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制，使創(chuàng)造財富與分配財富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。這種矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。”

“削足適履”的智慧

1998年4月，在《要從必然王國，走向自由王國》中，任正非說道：“第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項(xiàng)工作與國際接軌。”

到1998年，華為的對外擴(kuò)張迫在眉睫，需要進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場。為了學(xué)習(xí)先進(jìn)的文化和理念，任正非不斷走出國門，與此同時，華為面臨著海外擴(kuò)張與企業(yè)管理水土不服的矛盾，由此，任正非提出了“削足適履”的解決方式。

所謂的“削足適履”也就是變革自身，以適應(yīng)國外先進(jìn)的理念和思想。這與他用喝咖啡來比喻有異曲同工之妙，不喝咖啡的他為了適應(yīng)國外的生活方式，與國外企業(yè)管理者更好地交流，開始改變自己的習(xí)慣而開始喝咖啡，并且他還倡導(dǎo)華為所有高管都這樣做。

1997年，任正非到訪美國。他在1998年2月的內(nèi)部講話《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》中講道：“縱觀美國信息產(chǎn)業(yè)的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰(zhàn)國如果縮到一天內(nèi)進(jìn)行，誰是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與處理技術(shù)的進(jìn)步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪杰都會對信息業(yè)的發(fā)展給以推動。我們應(yīng)尊重他們，學(xué)習(xí)他們，批判地繼承他們。”

學(xué)習(xí)美國的管理理念，他講道：“優(yōu)良的企業(yè)管理 IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學(xué)出版的，對大項(xiàng)目的管理非常有道理。在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他(我們后來采購了幾百本)。我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞”。

除了向美國學(xué)習(xí)，任正非還拜訪了印度、冰島、日本等國家。期間，任正非著有《冰島游記》、《印度隨筆》、《北國之春》、《市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》等文章，也深刻反映了任對于企業(yè)管理的思考。

1999年4月的《印度隨筆》中，任正非講到：“華為正在經(jīng)歷建立各項(xiàng)流程管理，并逐步實(shí)現(xiàn)流程管理自動化。正在大規(guī)模的學(xué)習(xí)外國先進(jìn)的科技管理，并逐步應(yīng)用到自己的實(shí)踐中來。”

2001年所作的《北國之春》中，他講道：“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著 這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”

他認(rèn)為：“我司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習(xí)慣傾向。”

從上面這段講話中可以看出，在加大國外市場考察力度的同時，華為已度過了初創(chuàng)時期，進(jìn)入快速發(fā)展時期。任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到這個階段，應(yīng)該是運(yùn)用科學(xué)管理進(jìn)行，但在內(nèi)部還沒能形成科學(xué)管理的機(jī)制。

在經(jīng)歷了10年高速發(fā)展后，華為能否長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長;企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題;員工在和平時期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒;快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷……這些都是任正非沒有停止過思考的問題。

1998年，華為引入IBM參與華為IPD和ISC項(xiàng)目的建立，5年期間共計花費(fèi)4億美元升級了管理流程。除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等咨詢公司。

華為的國際化道路，經(jīng)歷了8年屢敗屢戰(zhàn)的坎坷進(jìn)程，才初見成效。到2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

“無為而治”、“灰度管理”、“進(jìn)入無人區(qū)”

2000年，任正非以“無為而治”為題要求華為高層管理者寫命題作文。

任正非要求華為高層管理者以道家的“無為而治”來管理公司，也就是高層管理要以實(shí)現(xiàn)公司的組織目標(biāo)為己任，通過制定各種制度管理華為，培養(yǎng)干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當(dāng)個人英雄;而對中層管理者，則是實(shí)行儒家的“中庸”式管理;對基層管理者實(shí)行以“法”管理，就是像法家那樣嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，鐵面無私、身體力行。

在2000年3月《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》中，任正非有這樣的講話：“華為曾經(jīng)是一個‘英雄’創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。”

他要求高層進(jìn)行職業(yè)化管理，不能再做“英雄”。實(shí)現(xiàn)無為而治，不僅是管理者實(shí)現(xiàn)孔子所說的“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是企業(yè)價值評價體系的正確導(dǎo)向。對于中層管理者應(yīng)當(dāng)實(shí)行的“中庸之道”，具體體現(xiàn)是中層介于高層和低層之間，應(yīng)該起到承上啟下、上令下達(dá)的作用。要具備很強(qiáng)的化解沖突的能力，協(xié)調(diào)部門之間、員工與主管之間，以及企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之間的矛盾。

“無為而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非內(nèi)部管理的基礎(chǔ)。

2002年是世界通信行業(yè)十多年來挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻的一年。這一年，華為中下層員工股權(quán)基本清理，同時按照員工等級實(shí)行股權(quán)期權(quán)制。華為錯過了海外上市最佳時機(jī)。同年，任正非在《華為的冬天》一文中講道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。”

他一再告誡華為人要有居安思危的心態(tài)，在《談干部隊伍建設(shè)》中，他強(qiáng)調(diào)干部無論在順境還是逆境中都要有一種使命感，要有寬廣的胸懷、良好的道德品質(zhì)、開闊的視野和結(jié)構(gòu)性思維能力。2003年1月，因思科對華為知識產(chǎn)權(quán)起訴風(fēng)波，華為迅速撤回在美國的路由器。2月，以任正非、孫亞芳、洪天峰等高層領(lǐng)導(dǎo)為首，公司總監(jiān)級以上干部遞交了454份自愿降薪10%的申請書。

危機(jī)感是任正非對華為人一再強(qiáng)調(diào)的意識，這使得華為自上而下、任何時候都不敢松懈和怠慢，成為華為一直保持快速發(fā)展的內(nèi)生力。

2003年，華為曾邀請北京大學(xué)哲學(xué)系的四位教授，以及中國社科院的龐樸教授、余敦康教授和原海軍政治學(xué)院的吳瓊教授為華為總監(jiān)以上干部做哲學(xué)培訓(xùn)，講授“西方現(xiàn)代哲學(xué)論和諧相處”、“新教倫理與資本主義精神”、“周易與思維方式”、“無用之用——老莊的智慧”、“說無談玄”、“回到軸心時代”、“戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律與大戰(zhàn)略”等課程。

當(dāng)龐樸教授問任正非，為什么邀請他們講授和企業(yè)經(jīng)營管理沒有多少關(guān)系的哲學(xué)課程時，任正非的回答是要給華為干部的頭腦松松土、澆澆水。

隨著華為的不斷發(fā)展，海外市場取得階段性成果，任正非也越來越注重干部作風(fēng)建設(shè)。2005年12月華為八人召開了EMT民主生活會，并通過《EMT(Executive Management Team)自律宣言》(這八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到后來的輪值 CEO 制度)。2006年5月開始EMT成員、中高層干部的關(guān)聯(lián)供應(yīng)商申報、清理工作。到2007年9月，完成絕大多數(shù)清理。2007年9月29日，公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會，并將這項(xiàng)活動制度化開展至今，通過制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工監(jiān)督。

2009年，任正非在題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中多次提到：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”

所謂商場如戰(zhàn)場，任正非的“讓聽得見炮聲的人來決策”正是體現(xiàn)了這一點(diǎn)，看起來簡單粗暴的指導(dǎo)思想，卻充滿了他的思想智慧：給予一線的人決策權(quán)，促使企業(yè)效率和進(jìn)度大大提高。軍人出身的任正非類似的軍事化管理思想層出不窮：“活下去是硬道理”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等等，不一而足。這些理論共同組成了任正非的狼性管理哲學(xué)。

除了軍人的強(qiáng)勢管理作風(fēng)，任正非還有一個相對來說比較“溫和”的指導(dǎo)思想——“管理的灰度”，也是在這一時期提出來的。在他2010年1月的華為內(nèi)部講話《寬容是領(lǐng)導(dǎo)成功之道》中充分闡述了這一理論。

“灰度”指的是干部要有明確的方向感，要懂得寬容和妥協(xié)。他說：“一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的因素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。”

即要求華為各級干部要領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會對人、對事物的寬容，保持開放的心態(tài)，真正達(dá)到灰度的境界，才能在正確道路上走得更遠(yuǎn)，更扎實(shí)。

在華為“2012實(shí)驗(yàn)室”的講話，任正非開始思考企業(yè)的命運(yùn)與國家的命運(yùn)、人的命運(yùn)的聯(lián)系，明確提出了哲學(xué)改變思想的課題。至此，他的哲學(xué)管理思想變得更為深遠(yuǎn)。

2015年1月18日，在華為市場工作會議之后，北京大學(xué)哲學(xué)系教授、中國文化書院院長、三智道商國學(xué)院院長王守常先生為與華為干部帶去了《中國的智慧》講座。任正非在企業(yè)哲學(xué)思想方面的境界與干部培養(yǎng)方面可謂良苦用心。

2015年，華為的研發(fā)投入高達(dá)92億美元，占其收入的比重超過15%。92億美金的研發(fā)投入研發(fā)，超過臺灣臺積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和，相當(dāng)于A股400家企業(yè)總和。而且未來幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)會逐步提升到100~200億美元，這是一個足以和世界上很多科技公司相媲美的數(shù)字。

任正非在2016年全國科技創(chuàng)新大會上講到:“華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)、處在無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。”正是華為高額的研發(fā)投入，讓它走入“無人區(qū)”。

無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨……任正非這段話，說出了一個人類經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展最基本的生命周期規(guī)律。一個國家的經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展，如同一個人一樣，是有生命極限和周期規(guī)律的。這是華為的現(xiàn)狀，也是人類發(fā)展都將面臨的問題。

然而任正非以及他的精神、思想?yún)s仍舊要帶著華為走下去，就像過去30年帶著華為走過來一樣，新的時期，總有新的挑戰(zhàn)。

任正非要求每一個華為人能“每日三省吾身，不以物喜、不以己悲”，一種哲學(xué)意義上的人生最高境界也是他未停止過的追求。

主編點(diǎn)評：

“無為而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非內(nèi)部管理的基礎(chǔ)。“矛盾”是任正非企業(yè)管理思想里的核心，不斷發(fā)現(xiàn)矛盾，解決矛盾。華為能走過這風(fēng)風(fēng)雨雨30年，其中的管理之道非常值得國內(nèi)的中學(xué)企業(yè)借鑒。