誰在供應(yīng)鏈端先建立起來，誰就有可能在未來的餐飲競爭中勝出!

在當(dāng)前餐飲行業(yè)競爭加劇，集中度提高的趨勢下，做全案總包和重度垂直的供應(yīng)鏈企業(yè)接連出現(xiàn)，它們試圖以新的產(chǎn)品和商業(yè)形態(tài)來定義一個細分行業(yè)，不少投資人也紛紛將目光轉(zhuǎn)向這一領(lǐng)域，一些創(chuàng)業(yè)項目融資動輒上億元，供應(yīng)鏈儼然成為了餐飲行業(yè)的一大風(fēng)口。

為此，近日野草新消費專訪了餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)信良記創(chuàng)始人李劍，李劍此前創(chuàng)立了新辣道魚火鍋，擁有上百家門店，營業(yè)收入超過10億元。今年初，李劍推出新項目——信良記，并在半年內(nèi)獲得1.7億元融資。那么，他為何要從餐飲門店轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈領(lǐng)域?對于新的創(chuàng)業(yè)項目來說，好的切入點和挑戰(zhàn)在哪里?做一個重度垂直的供應(yīng)鏈企業(yè)，想像空間有多大?

帶著這些問題，我們來一探究竟。

餐飲供應(yīng)鏈的新變化

1)供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嫷南掳雸?/p>

任何一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展都有它的脈絡(luò)可尋，在整個國民經(jīng)濟中，先是工業(yè)化、城市化，之后服務(wù)業(yè)興起，餐飲算是服務(wù)業(yè)里的低端服務(wù)業(yè)。

在過去二三十年時間里，整個國家的城市化很發(fā)達，而對應(yīng)的餐飲服務(wù)業(yè)，因為野蠻生長，也紅紅火火。但到了一定體量，競爭不斷加劇的階段，實際上就變成了那些效率更高的企業(yè)，慢慢吞食效率較低的企業(yè)，這是所有經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，概莫能外。

在當(dāng)前，餐飲大伙都喊“四高一低”，喊各種問題，它是表象，深層次的本質(zhì)是，到了這個窗口期，需要以更高的效率來突破“四高一低”問題。如果都漲房租，漲人工，如果我用更小的面積，更少的人，就贏了。

究其本質(zhì)，最后效率比較起來，到底是什么在起主導(dǎo)作用?

核心就是產(chǎn)業(yè)化分工，遵循了產(chǎn)業(yè)化分工邏輯的企業(yè)，比從頭干到尾的企業(yè)效率高。對餐飲而言，哪塊的社會化分工最重要，或者當(dāng)前最迫切，而且未來它的影響對于餐飲業(yè)的整體效率，起著至關(guān)重要的作用?

你會發(fā)現(xiàn)實際上是食材的供應(yīng)鏈。第一，它影響到食材本身的利潤。第二，它影響到人工。更復(fù)雜的食材就得多用人工。第三，它影響面積?；铘~就得有一個殺魚間。第四，它影響設(shè)備。

一系列的問題，就整個比較效率優(yōu)勢來說，是亟待突破的環(huán)節(jié)。所以，最后誰能在供應(yīng)鏈端比別的企業(yè)先建立起來，基于社會化分工的比較優(yōu)勢競爭，誰就有可能在未來的餐飲競爭中勝出。

2)重構(gòu)供應(yīng)鏈的四個維度

現(xiàn)在有出現(xiàn)了很多技術(shù)和新的產(chǎn)品，但要重構(gòu)供應(yīng)鏈，無外乎四個主要維度。

第一，產(chǎn)品(商品流)。第二，信息流。第三，資金流。第四，物流。

所有的新技術(shù)實質(zhì)都是要解決這四個核心問題。比如說智能機械化，它可以解決上游工廠的無人制造，省去人工。還有像支付、信息流的技術(shù)，可能會解決另外一些節(jié)點上的問題。新技術(shù)如果能夠在這四個維度，創(chuàng)造出來新的生產(chǎn)力、價值，那就會對供應(yīng)鏈產(chǎn)生深刻的影響。

對于信良記來說，首先的突破點就在冷凍技術(shù)上，先解決供應(yīng)鏈產(chǎn)品技術(shù)不過關(guān)的問題。先不說省不省人工，同樣做一只小龍蝦，我做得比你好吃，還不比你的貴，在終端看起來性價比就更高。你的信用增高，然后再利用新技術(shù)和規(guī)模解決降價問題，那就有很大優(yōu)勢了。

所以，我們也成立了亞洲美食研究中心，做烹飪美食和食品科學(xué)研發(fā)，我們把它形容為中餐標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)領(lǐng)域的“貝爾實驗室”。在這個實驗室里，我們做了大量的技術(shù)研發(fā)，目的都是希望能夠解決食材的核心技術(shù)問題。

再創(chuàng)業(yè)，為何選擇做信良記?

之前我做了新辣道魚火鍋，打下了一定基礎(chǔ)和名氣，現(xiàn)在又創(chuàng)立信良記，之所以要做這個項目。主要有幾個原因：

一、做事先看大的趨勢。

過去一二十年新辣道蓬勃發(fā)展，是基于餐飲野蠻生長的時期。我們起來了，也建立了自己的行業(yè)地位。當(dāng)下我們看見了一個更大的空間和趨勢到來，就是為這些像當(dāng)年新辣道一樣起來的企業(yè)，進行供應(yīng)鏈的賦能、服務(wù)。

二、我們還有機會入局。

在過去，大家都簡簡單單只是開連鎖店的時候，新辣道用了十多年時間，拿著自己當(dāng)小白鼠，去驗證了這一套用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，推動加盟連鎖餐飲體系的成功。將烹飪美食與食品科技的結(jié)合，來解決標(biāo)準(zhǔn)化食材問題，這是我覺著能夠把握新機會非常重要的基礎(chǔ)。

我們發(fā)現(xiàn)食品科學(xué)+烹飪美學(xué)，完全可以生產(chǎn)出來餐廳使用起來簡單、成本又低的標(biāo)準(zhǔn)化食材，魚都那么復(fù)雜我們都搞定了，那對于蝦、雞、鴨這些品類，也不會很難。大家可能疑問的是，做魚火鍋上的這種單品能力，能不能復(fù)制到其它品類上?

首先兩個業(yè)務(wù)模型，能力不可能完全的重疊，但我覺每一個產(chǎn)業(yè)被做起來的時候，一定有一兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你是否具備比較優(yōu)勢。

優(yōu)勢一，洞悉消費需求的能力。

我指是餐飲企業(yè)主，對于標(biāo)準(zhǔn)化食材的需求，能夠研究出來好的味道、產(chǎn)品，能夠解決他們的痛點。

優(yōu)勢二，核心技術(shù)突破的能力。

我們原來自己做產(chǎn)品的時候，無論在科技研發(fā)，還是在上游工廠的建設(shè)過程中，都積累了十多年的能力，這種能力在新辣道的門店上證明是成功可行的。當(dāng)我們具備這些核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山開路、遇水架橋。

做信良記這個項目，我肯定是希望它能成功，要堅持做下去。但如果問我成功機率有多大，這個事百分百成，還落到你頭上，基本都是騙局。

一件事有三成的把握，你不非得要賭全部，這多少有點冒險。等時機、綜合性的資源到位，大致有六七成的把握，那我覺得就可以All in，下全部賭注，爭取把這件事情賭成。

所以，對于創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)公司的風(fēng)險評判，我至少有六七成能看到未來。那我就選趨勢對的，再者我的核心能力構(gòu)建了十幾年，另外如果我比別人更大膽、更有魄力，更有決心往里去投入資源，那我憑什么干不過別人?

怕失敗的話，就沒有企業(yè)家了。企業(yè)家永遠是向死而生。先假定說我可能會死，但是我在死的過程中如何趟出一條路，殺出死人堆，最后能贏?這是企業(yè)家的特質(zhì)。

單品爆款的核心能力在哪里?

1)做食材內(nèi)容商

現(xiàn)在市場上也有很多其它的供應(yīng)鏈品牌，信良記不是一個供應(yīng)鏈的沃爾瑪，什么產(chǎn)品都做，它更像是供應(yīng)鏈里的聯(lián)合利華，專注于一些爆品，通過對性能的提高，效率、成本的降低，把產(chǎn)品做得更深一些。

比如說現(xiàn)在的小龍蝦、酸菜魚，未來是牛蛙、飲料之類的。如果能力建得快，可能會多做幾個產(chǎn)品，如果能力弱，就少做幾個產(chǎn)品。所以，我們更像是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的內(nèi)容——食材內(nèi)容商。

針對小龍蝦這個品類，我們首先是突破技術(shù)，提高效率，未來再往上游做集約，最起碼，店里可能原來100個洗蝦人現(xiàn)在變成了機器洗蝦。

當(dāng)然，這塊的技術(shù)不是單獨的配方或者說一套設(shè)備，它是由設(shè)備、專利、技術(shù)、配方、方法論等構(gòu)成的一套產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)體系，也是我們重要的壁壘。

如何真正的打造爆品?在亞美去做產(chǎn)品研發(fā)的時候，我們定了幾條規(guī)則：

第一，對C端(顧客)必須是美食。我們要在洞悉消費需求的前提下，迎合消費需求，這是成功的第一要務(wù)。

第二，對餐廳來說，必須是簡單加工。

第三，對上游工廠必須是標(biāo)準(zhǔn)化的流水線生產(chǎn)。

這三塊缺一不可，而且是按照這個方式排序的。我們?nèi)绻鲆粋€產(chǎn)品，甭管工業(yè)化不工業(yè)化，先問一個問題，顧客覺不覺得好吃，好吃就贏得了第一步。第二步，餐廳加工復(fù)雜嗎?大量人工還在的話，那仍舊是傳統(tǒng)的廚師炒菜，對我們來說沒有太大的意義。

當(dāng)然，好吃和簡單是有一定矛盾的，但商機就在于你怎么去解決這個矛盾?我們通過一系列的綜合能力，解決掉這個矛盾，就產(chǎn)生價值了。

2)爆品戰(zhàn)略：守正出奇

再回到食品本身，爆品背后的核心其實是人性和消費者的變化。而信良記依托原來新辣道的基礎(chǔ)，最大優(yōu)勢就在于，一二十年對顧客需求最深刻的洞悉，特別了解消費者喜歡吃什么。消費者的喜好并不是固定不變，也存在一定的流動。

所以，最前端要依靠感知和判斷，后面才有可能通過數(shù)據(jù)來佐證，再就是業(yè)務(wù)流程。

比如說，我們先確立10到20個研發(fā)方向。假定明年大伙都挺喜歡吃牛蛙，我就得去搜數(shù)據(jù)，現(xiàn)在開了多少店、生意火爆程度是怎么樣，做顧客調(diào)研分析，最后這些數(shù)據(jù)都證明還好，這個立項算完成，接著去研發(fā)。研發(fā)就分了材料、口味、烹調(diào)的技藝，之后就是小試、中試、大試。最后數(shù)據(jù)到了一定程度，就扔給工廠，抓緊生產(chǎn)。

因為中餐標(biāo)準(zhǔn)化處在特別早期的萌芽狀態(tài)，其實這種流程，市場上并沒有匹配的工具和系統(tǒng)去支持，轉(zhuǎn)化成定性指標(biāo)，大多依靠我們自己設(shè)計積累，以至到后期的推廣輸出。

不過，這個過程的不確定和漫長，并不意味著爆品不可向多品類延展。

在開始的階段我們就決定做這件事情，也恰恰說明我們在探討制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如果被證明是OK的，那這就是一個新的未來。我們可以把這種能力輸送給很多企業(yè)，就像當(dāng)年做餐飲把對某一個管理系統(tǒng)的能力，最后轉(zhuǎn)成信息化一樣的。

落到實體中，要將積累的能力變得更加組織化，能夠持續(xù)不斷的創(chuàng)新，我們成立了亞洲美食研究中心，它像是信良記產(chǎn)品的原動力。

我們?nèi)ネ苿颖费芯康臅r候，它就是技術(shù)解決的核心部門。我們把它叫中餐標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)領(lǐng)域的“貝爾實驗室”，就是要不斷地推出好產(chǎn)品，一頭讓餐廳去怎么應(yīng)用，一頭是依托工廠怎么制作。而且做爆品會有擴展，火的時候十個幾十個產(chǎn)品都可能要爆，另外爆品里還有區(qū)域問題，全國性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和階段性的爆品，有很多維度。

所以，總之而言它就是要盡量研究，去解決各種可能存在的問題，抓大放小，基本是研究那20%有可能成為爆款的產(chǎn)品。

現(xiàn)在也有很多年輕人創(chuàng)立的餐飲品牌受到追捧，我認為對待這個問題要守正出奇，或者固本求新。無論年輕人怎么吃，吃什么東西，其實本都在那兒。

比如說炒一道魚香肉絲，到底怎么好吃，不管你拿什么裝，或者什么變花樣，魚香肉絲怎么叫好吃的本，幾百年、幾千年都在改變，根本的東西一定是在這些被驗證過了的技術(shù)高手、能人手里。找他們的目的是為了把本先固住。

但是怎么去售賣，用什么樣的方式去包裝，怎么命名、定義，這是求新。求新來自于市場，來自于更年輕的創(chuàng)意團隊，由品牌創(chuàng)意部門負責(zé)推進，或者是通過我們服務(wù)的B端企業(yè)他們?nèi)?chuàng)新。

重度垂直的想象空間有多大?

1)資源與變現(xiàn)

在未來幾年，信良記還是會專注在“高富美”(野草新消費注：高蛋白、富含水、味道美))這個領(lǐng)域，不斷推新產(chǎn)品，因為這個領(lǐng)域最難，門檻最高，我們的核心能力也最強，所以我們首先會把“高富美”研究透。

最近半年，我們獲得了兩輪共計1.7億元融資，之所以進行這么大的融資，首先做供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€需要持續(xù)重資產(chǎn)投入的工程，不像倒買倒賣的邏輯。從一個產(chǎn)品立項到被研發(fā)，成功面向市場，離我目前周期最少兩年以上，而且這兩年要投入大量的人力、物力去研究，而且還沒有收入。所以，你一定要保證很好的現(xiàn)金流。

在這件事情上我們有更大的夢想，要做更大的業(yè)務(wù)，別人也認可這個夢想，我們于是選擇了合作，進行了融資。

但我們不會簡單依靠融資存活，首先供應(yīng)鏈不是一個特別燒錢的業(yè)務(wù)，因為它是B2B，會是一個比較重、比較漫長，需要拼耐力的一門生意。同時又偏供應(yīng)鏈，所以就意味著它一定不是一個短期速成的業(yè)務(wù)。實際上考驗我們的不是燒錢的能力，而是考驗我們花錢的能力，花到哪里去，什么時間花，以及花多少。

因為它需要在階段性去投入資源，把核心能力建起來。就像亞美中心，投上千萬，可能短期不會見效，但你不能否認它的價值，慢慢地很多核心技術(shù)都從這兒出去，到時候你對于品牌的理解就會更好。

短期階段看來，融資就是資源，你去獲利就是把資源變現(xiàn)，不管你通過什么方式，我們認為早期階段需要不斷地做資源，能夠讓供應(yīng)鏈?zhǔn)袌雠囵B(yǎng)起來，同時培養(yǎng)我們的核心能力，這些都是需要花錢的。

2)重度垂直的想象空間

未來，信良記的核心競爭力大概可能就兩方面：

第一方面是在核心技術(shù)上。

第二方面，我們可能會不斷地往上游，對于資源做更多的影響和控制。

將來餐飲供應(yīng)鏈的格局，我想首先可能會有平臺型企業(yè)，像是餐飲供應(yīng)鏈的沃爾瑪，做這類企業(yè)難度比較高，前期可能燒錢燒得多一些，當(dāng)然這不是我們想做的，但一定會有。

另外，在餐飲供應(yīng)鏈里，應(yīng)該有琳瑯滿目，面對不同產(chǎn)品的垂直細分類供應(yīng)鏈企業(yè)，或許其中好幾個分支會是我們信良記的，大概信良記會扮演這樣的角色。

其實食材供應(yīng)鏈的競爭才剛剛開始，處于藍海市場。所以相對來說，在早期階段，靠自我發(fā)展式地增長，短期還不覺得有天花板，通過整合并購別的品牌，我們暫時也不太會考慮。

在垂直和平臺化公司的區(qū)分上，信良記算得上一家重度垂直的公司。首先，我認為在商業(yè)世界里，這兩類都出現(xiàn)過特別優(yōu)秀的公司，而且一個公司又是平臺，又把所有重度垂直領(lǐng)域都做得特別好，這基本上是不相融的。

你只能選其一，或者需要在整體上確認你屬于平臺型還是垂直型。而且兩種業(yè)態(tài)要融合，取決于你是在哪個維度上融合。當(dāng)然，重度垂直公司里邊也會有平臺策略，平臺策略公司里會有重度垂直，這里涉及誰為重誰為輕的公司?；氐礁?，還是要看它的主營業(yè)務(wù)是什么，像阿里主要是個平臺型公司，那它可能還是得推進建設(shè)自己平臺類的能力。

基本上信良記還應(yīng)該是偏重度垂直的能力，未來還是一家餐飲供應(yīng)鏈公司。業(yè)務(wù)除了現(xiàn)在的單品，會往餐飲的不同品類上延伸，盡量把上下游做得更結(jié)實一點。

而且在中國這么大的市場，重度垂直也可能做得極大，中國的食材那么多，我把優(yōu)質(zhì)的食材都整理得很好，做標(biāo)準(zhǔn)化，上下游串起來，那這個公司得多大?